СТУПЕНИ РОСТА

Блоги: Главные события Рунета в 2011 году

2012-01-07T06:47:00.000+04:00

Блоги: Главные события Рунета в 2011 году

Выбора - нет?

2011-07-19T05:30:00.002+04:00

Однажды некто пришёл к Соломону и сказал ему:
— Царь, помоги мне! Каждый раз, когда мне приходится делать выбор, я не могу спокойно спать — мечусь и страдаю, и раздумываю, то ли я сделал, что должно. Что мне делать?
И ответил мудрый царь:
— Выбора не существует.
И ещё спросил он:
— Ты бы бросился в реку, увидев тонущего ребёнка?
Ответил ему проситель:
— Конечно, царь!
Тогда изрёк Соломон:
— И вчера, и сегодня, и завтра?
— Да, — был ему ответ.
И сказал Соломон:
— Вот видишь — выбора не существует. Из чего выбирать, если всякий раз ты знаешь, как поступил бы, ещё до того, когда приходит черёд действий? Представив себе в подробностях любое событие, ты сразу знаешь, что делать. Всякий раз ты будешь выбирать наилучшее для тебя, и при одинаковых обстоятельствах ты всегда будешь действовать одинаково — и вчера, и сегодня, и завтра.
И ещё сказал Соломон:
— Единственное, где мы действительно можем делать выбор — это в своём сердце. Измени себя, и то, что ты, не задумываясь, сделал бы вчера, завтра уже не покажется тебе наилучшим. Тогда, и только тогда, сможешь ты поступить по-другому. Так что иди с миром и знай, что всё, что ты ни делал, было для тебя лучшим действием из возможных.
Проситель поклонился до земли и вышел, и с тех пор спал спокойно.

Уроки Соломона. О выборе

Чтобы утро было добрым

2011-07-18T17:41:00.007+04:00

Ваши возможности ограничены только вашими намерениями.
Вадим Зеланд

От чего зависит твой день? От того, с какой ноги встанешь? Или от того, кто встретится тебе в подъезде? А, может, от того, с каким настроеним ты лег спать вчера?

"Утро добрым не бывает" - гласит народная пословица. Вполне вероятно. У кого-то и так. Но ведь мы сами "куем свое счастье". Выходит, что и каждый день нашей жизни зависит от нас самих.

Да, в предыдущем посте мы увидели: "Кто первый встал - того и тапки"... А если не шутить, то так оно и получается - "Кто рано встает, тому Бог дает"...

Итак, как же сделать утро добрым? Чтобы сохранить этот позитив на целый день?

Начать с зарядки? Или с пробежки? Или с танцев под музыку, пока все спят? ВЫ с чего начинаете свое доброе утро?

Я уже тысячу раз убеждалась в том, что утро доброе тогда, когда ... я встану раньше всех. Минут на 30-40! Всего-то! Одна, пока еще в доме ни звука, я успею и душ принять, и чай приготовить на чистой кухне, какой я оставила ее с вечера, и свежую рубашечку мужу... Неспеша собравшись, на работу я приезжаю на час раньше, чем мои коллеги. Мне так удобно: с мужем на машине... На час раньше, зато от порога до порога. И никаких тебе пробок, никих ожиданий маршрутки или автобуса. Особенно это хорошо зимой! За час работы в тишине, довольная собой, я так много успеваю сделать!

Говорят, что второе правило, позволяющее сделать не только утро, но и весь день добрым - радоваться! С самого того момента, как только откроешь глаза! Тому, что опять встала на полчаса раньше и что на работе окажешься раньше на целый час! Тому, что видишь, как начинается утро в городе. Тому, что новый день сулит новые встречи, дела и возможности! Это ведь так здорово, знать и чувствовать, что сила намерений открывает двери для новых возможностей!

Такая мелочь : встать пораньше и настроиться на позитивную волну!

Недавно где-то прочитала, что настроиться на позитивную волну с самого утра помогает позитивная литература. Может, журнал или газета. С историей успеха. Мммм, утром, за чашкой кофе, или ароматного чая, когда вокруг тишина, чья-то фраза или история, когда мозги еще прозрачны, вдруг...ошеломляет! И ты вдруг понимаешь то, чего не мог понять вчера вчером. Или неделю назад. Таким же вечером...

"Сыто брюхо к науке глухо!" Вот он ответ на вопрос: почему? Вечером после работы - усталость, желание поесть, необходимость скорей сделать что-то важное, завершить начатое... А утром - все с чистого листа!

Мне часто по утрам помогает Ричард Бах. Я пользусь его Карманным Справочником Мессии, так, как он же меня научил: задать вопрос в уме, закрыть глаза, раскрыть книжку наугад, выбрать правую или левую страницу, открыть глаза, прочитать ответ. Сегодняшнее утро я начала с фразы " Жизнь не говорит тебе ничего, она все показывает".

Утром я еще не знала, что ждет меня. Целый день я присматривалась к знакам жизни. Что я увидела? Или кого?

Увидела впервые Федора. Мальчика, который родился у моего молодого коллеги с тяжелыми родовыми травмами. Мы так за Федора переживали! С ейчас ему уже 6 лет! Скоро пойдет в школу! А ведь были угрозы, что он вообще ходить не будет! Что может значить эта встреча? "Не так страшен черт, как его малюют?"

А днем, возвращаясь со встречи, я услышала, что кто-то меня зовет. Оказалось - коллега, которая едет на нашу территорию в микроавтобусе с кондиционером... Доехали мы с ней - просто супер. В жару- особенно важно. Что мне жизнь показала? "Везет, кому везет?" Или что-то другое? Тут надо бы подумать!

И еще один момент. Коллеге срочно были нужны билеты в Музыкальный театр. Она спросила, нет ли у меня знакомых в театре. Позвонила. Нам сделали вместо билетов - Приглашения. Что ж, это тоже неплохой знак. "Важно - хотеть, получить можно даже и больше, чем хочешь!"

Я понимаю, что Америку я для вас не открыла. Да и не стремилась я к этому.
Кстати, хотите задать вопрос Ричарду Баху? Попробуйте:

Вот ответ на мой вопрос, какой сделать выбор из двух прямо противоположных решений: оставить все, как есть, или изменить все кардинально:

Цитата #47

При каждом своем выборе ты рискуешь жизнью, которая у тебя могла бы быть; при каждом решении ты теряешь ее.

Ричард Бах.
Карманный справочник Мессии

Настройтесь на лучшее!

Кстати, на пост навеял пост Саши Жирова

Не проспите ... рождение вашего успеха!

2011-07-14T17:21:00.002+04:00

Кто неправильно застегнул первую пуговицу,
уже не застегнется, как следует".
Иоганн Вольфганг Гете

"Кто рано встает, тому Бог дает!" ЭТо выражение знакомо всем. Ну, если уж не всем, то почти всем. Как уверяют блоггеры, успех рождается с 4.30 до 5.30 утра. Не верите? Тогда проверьте! Или поверьте Евгении Симашкиной. Вот что она пишет на тему «Режим дня и успех».

"Как бы ни звучало банально и привычно, но все же скажу – Режим дня нужно соблюдать.
Жизненный опыт неумолимо доказывает, что режим дня - это отличный инструмент, который при умелом применении превосходно работает на формирование привычки жить успешной и счастливой жизнью.

Вас заставляли в школьные годы составлять режим дня, а потом еще жить по нему? Помню, как мне было трудно все расписать по времени и главное, совсем не понятно зачем? Теперь я повзрослела и нашла ответ на этот вопрос. Оказывается, в соблюдении режима дня заложен глубокий смысл, знания о котором бережно передавались из поколения в поколение нашими предками. До нас эти знания дошли в виде священных писаний.

Начнем знакомство с Режимом Дня Успешного Человека с самого начала. Как сказал великий Аристотель - «Начало есть более чем половина всего». И поговорим о том, во сколько нужно вставать.

Вопрос на засыпку :) В котором часу вы встаете с постели и больше не ложитесь обратно в теплое «гнездышко»?

Скажу честно. Как только я уволилась с работы и начала вести свой бизнес я стала спать долго. Вот так сработала идея наемного работника – «Наконец-то я высплюсь» плюс свободный график. Достаточно долгое время я спала до 10-11 утра. Но понемногу я стала замечать, что многого не успеваю из того что планирую сделать, как будто не хватает энергии или времени…

Постепенно ко мне начала приходить информация о том, что Время - это сила, способная наказывать и поощрять. И если человек выстраивает свою жизнь в соответствии с аспектами времени, в этом случае он делает то, что запланировал вовремя, получает максимальный результат, становится успешным во всех сферах жизни, приобретает способность быть счастливым.

Со временем я заметила, что все успешные бизнесмены, с которыми я познакомилась и общалась лично, встают очень рано. В 5-6 часов утра! Окончательно меня «добил» пост моей коллеги по бизнесу о том, почему нужно вставать рано.

Пришло время, когда я твердо решила перестраивать свой режим дня! Целая неделя у меня ушла на то, чтобы физически и психологически перестроиться на Любовь Вставать Рано. У каждого из нас есть внутри эта любовь и стремление начинать свой день вместе с Солнцем. Просто со временем мы забываем это.

Теперь, я абсолютно легко встаю каждый день в 5.30! У меня появилось очень много свободного времени, которое я могу использовать на благо себе и другим. В утренние часы я настраиваюсь на грядущий день, молюсь, планирую свои дела, слушаю тишину и пение птиц, получаю удовольствие от утренней прохлады и гармонии с природой…

Постепенно изменилось мое восприятие мира, жизни и себя самой. Пришло спокойствие, и мир в душу, ушли лишние страхи и напряжения, которые блокировали новое понимание и готовность к действим. Я стала более успешной, уверенной в себе и своих силах… Вот так работает время, раннее вставание с постели и настрой на хорошее.

А как обстоят дела у вас, уважаемый читатель?

Если Вы осознает необходимость изменения своей жизни к лучшему, понимаете, что причина вашего неуспеха кроется в ваших же привычках, образе жизни и мыслей, готовы изменить что-то в себе и ищите знания и понимание – что именно, тогда вам будет полезна информация о том, почему нужно вставать рано. Привожу только факты.

По писаниям Ведов, если вы встаете с 4.00 до 5.00 утра, то это значит, что Вы способны вести людей за собой, быть очень продвинутой личностью, способны преодолевать себя и все трудности в жизни. Если Вы постоянно будете вставать с 4.00 до 5.00 утра, тогда добьетесь больших успехов на духовном, и также материальном поприще.

Если Ваш день начинается с 5.00 до 6.00 утра - Вы будете добиваться своего в жизни. Не будете сильно страдать и сильно болеть. Все у Вас в жизни будет получаться. Больших проблем не будет, но чего-то глубокого в жизни Вы не достигнете. Больших результатов в жизни не добьетесь.

Встаете с 6.00 до 7.00 утра? Вы опоздали... Солнце уже взошло, и вид солнечной энергии, которая наполняет силой радости и оптимизма прошел мимо Вас. Этот вид солнечной энергии человек может получить только в том случае, если поднимается с постели хотя бы до 5.45. Встаете позже? Тогда Вы теряете возможность быть бодрым. У Вас появляется возможность существования хронических болезней. Вы чувствуете, что не можете успеть сделать то, что хотели бы.

Люди, встающие с постели с 7.00 до 8.00 утра уже имеют стабильные хронические заболевания, постоянный сниженный или сильно повышенный тонус (гипертоническая болезнь). Привычное состояние - вялость.

Начинаете свой день с 8.00 до 9.00 часов? 100% - Вы испытываете психическую слабость, склонность к депрессивности, не верите в свои силы, не верите, что способны справиться с жизнью…

После 9.00 – вообще плохо! Эгоизм, упрямство, граничащее с глупостью. Человек, который встает так поздно, не способен воспринимать истину. Депрессия – привычное состояние.

Веды говорят, что для того, чтобы воспринимать истину, изменить свою судьбу, человек должен вставать только до 6 утра. Повлиять на судьбу тем людям, которые встают после шести невозможно.

«Если вы не встаёте рано, если вас утро не встречает прохладой - значит ваше сознание настроено на разрушение и уничтожение». Тогда о каком успехе может идти речь? Вывод очевиден! Хотите прожить успешную жизнь? Вставайте рано :)

Привычка вставать рано формируется точно так же как понежиться подольше в кровати. Для перестройки организма на раннее пробуждение понадобится одна-две недели. Для многих – это будет серьезный шаг к успеху, но поверьте, Вы не останетесь без вознаграждения! Как сказал великий Юлий Цезарь - «Великие начинания даже не надо обдумывать».

Лично я поставила себе цель выработать привычку вставать в 4.30 утра. Моя задача перестроиться с семи на шести часов ночной отдых. Уверена, что через 7 дней я это буду делать легко и с удовольствием! При этом, очень интересно наблюдать за тем как тело повинуется силе духа "

Вот как! А я только вчера обрадовалась, что опять стала долго спать: до 6 -7 утра! Оказывается, просыпаться рано - было благом для меня. Даже необходимостью! А я думала - это проблемы!

Все в твоих руках

2011-07-13T19:46:00.002+04:00

Когда я не знаю, как поступить в той или иной ситуации, Когда не могу ответить на тот или иной вопрос, мне всегда помогает... Ричард Бах.

Вот и сегодня я уже который раз за неделю прошептала слова из песни Ваенги "Дюны": "Просто у меня такой возраст, и мне немного страшно: что же теперь будет? "

Ответ не заставил себя долго ждать:

НЕТ ТАКОГО БЕДСТВИЯ,
КОТОРОЕ НЕ МОЖЕТ СТАТЬ БЛАГОСЛОВЛЕНИЕМ,
И НЕТ ТАКОГО БЛАГОСЛОВЛЕНИЯ,
КОТОРОЕ НЕ МОЖЕТ ОБЕРНУТЬСЯ БЕДСТВИЕМ...

Все, конечно же, зависит, только от нас самих. Все в наших руках. Как в той притче. Про бабочку.

Эта история произошла давным-давно в старинном городе, в котором жил великий мудрец. Слава о его мудрости разнеслась далеко вокруг его родного города. Но был в городе человек, завидующий его славе.

И вот решил он придумать такой вопрос, чтобы мудрец не смог на него ответить. И он пошел на луг, поймал бабочку, посадил ее между сомкнутых ладоней и подумал: «Спрошу-ка я у мудреца: скажи, о мудрейший, какая бабочка у меня в рyках – живая или мертвая? Если он скажет – живая, я сомкну ладони, и бабочка умрет, а если он скажет – мертвая, я раскрою ладони и бабочка улетит. Вот тогда все поймут, кто из нас умнее».

Так все и случилось. Завистник поймал бабочку, посадил ее между ладонями и отправился к мудрецу. И он спросил у того: «Какая бабочка у меня в руках, о мудрейший, - живая или мертвая?» И тогда мудрец, который действительно был умным человеком, сказал: «Все в твоих руках….»

Управлять погодой?

2011-07-13T05:36:00.008+04:00

В нашем городе который день идет дождь... "Все хорошо в меру" - думаю я. "Хватит уже дождя! Скорей бы солнце!". Так и хочется свои поправки и предложения передать в "небесную канцелярию"!А как же! Нам всегда чего-то не хватает: зимою - лета, осенью-весны. А, может, надо уметь принимать все, что вокруг нас и с нами - как благодать? "У природы нет плохой погоды"...

А вот притча по этому поводу:

Жил-был крестьянин, который думал, что если бы он делал погоду, то было бы намного лучше. "Зерно будет быстрее поспевать, - думал он, - и в колосьях будет больше зёрен".

Бог увидел его мысли и сказал ему:
- Раз ты считаешь, что знаешь лучше, когда какая погода нужна, управляй ею сам этим летом.
Крестьянин очень обрадовался. Тут же он пожелал солнечной погоды. Когда земля подсохла, он пожелал, чтобы ночью пошёл дождь. Зерно росло, как никогда. Все не могли нарадоваться, а крестьянин думал: "Отлично, в этом году всё хорошо - и погода, и урожай. Таких колосьев я ещё ни разу в жизни не видел".

Осенью, когда поле пожелтело, крестьянин поехал собирать урожай. Но каково было его разочарование: колосья-то все были пустыми! Он собрал только солому.
И опять этот крестьянин стал Богу жаловаться, что урожай никуда не годный.
- Но ведь ты же заказывал погоду по своему желанию, - ответил Творец.
- Я посылал по очереди то дождь, то солнце, - стал объяснять крестьянин. - Я сделал всё как надо. Не могу понять, почему же колос пустой?

- А про ветер-то ты забыл! Поэтому ничего и не получилось. Ветер нужен для того, чтобы переносить пыльцу с одного колоска на другой. Тогда зерно оплодотворяется и получается хороший полный колос, а без этого урожая не будет.

Крестьянину стало стыдно и он подумал: "Лучше пусть Господь Сам управляет погодой. Мы только всё перепутаем в природе нашей "мудростью"".

Принципы успешных людей

2009-08-25T18:47:00.004+04:00

Сегодня я прочитала в блоге http://ilia-synkin.livejournal.com/ пост , В котором он описал несколько простых принципов, благодаря которым он становится успешнее. Эти принципы приносят ему море позитивной энергии,много выполненных дел и, естественно, больше доходов.

А вот и сами принципы:

1) У человека всегда должен быть план.
Планирование крайне важно, всегда планируйте все ваши проекты.
Я добавлю от себя "Если ты не знаешь, куда ты идешь, Ты никогда не узнаешь, пришел ли ты туда, куда хотел". Иногда люди спорят, что лучше - жесткие рамки плана или творческий беспорядок... По мне лучше - свобода, как осознанная необходимость. Я гораздо более свободна, если знаю, чем располагаю, когда планирую все свои ресурсы.

2) Задача должна быть маленькой и достижимая.
Легче подниматься на одну ступеньку вверх, чем перепрыгивать через четыре ступеньки, чтобы сразу забраться на последнюю. Делите все ваши масштабные цели и задачи, на подцели и подзадачи. Так вам будет легче добиваться успеха в них.
Согласна. Нельзя проглотить сразу большую палку колбасы. Лучше съесть ее по кусочкам.

3) У вас должна быть группа единомышленников.
Одному вытянуть какой-то крупный проект достаточно трудно. Проще когда есть единомышленники, которые занимаются тем же, чем и Вы. К тому же они смогут поддержать Вас в трудную минуту.
Вот это бесспорно! Один в поле не воин!А вот как завоевывать и находить единомышленников? Это - другой вопрос! Надо учиться!

4) Результат должен быть измеряем.
Много денег – это плохая цель, она не измеряема. А вот 33 000 долларов вы можете посчитать, и когда у вас они будут, Вы точно будете знать, что Вы достигли свою цель.
Тем более, для кого-то много денег это миллион долларов, а кому-то и миллиарда мало будет.
И даже если результат будет измеряться не в деньгах, он все равно должен измеряться.

5)Инерция.
Если вы чувствуете, что Вас “поперло”, и появилась огромная работоспособность, то лучше воспользоваться ресурсом и доделать весь проект до конца, а не откладывать на завтра. Завтра этой работоспособности уже может и не быть.
Вот об этом я как-то подзабыла! НЕ зря ведь говорят - кончил дело - гуляй смело... В этой пословице заложен несколько иной смысл, и все же она применима и к данному случаю - не бросай дело на полпути, лови попутный ветер!

6) Делать!
Если у вас есть план, то надо делать, а не думать о том как сделать. Многие люди слишком много думают и слишком мало делают. Результаты зависят от деланья, а не от думанья.
Надо же, как все просто! Делать, а не думать! А говорят, хорошо спланированное дело- половина успеха.

7)Многое в Вашей жизни происходит не случайно.
Если Вам выпал шанс, то его надо использовать, а не надо думать зачем и почему он Вам выпал. А после того как воспользовались уже можно и подумать о результатах.
Может, не совсем так... Шансов бываем много. Разных. Каждым ли нужно пользоваться? ПО-моему, надо знать, чего же ты хочешь в этой жизни, надо знать свою цель, чтобы выбрать один шанс из тысячи.

8 ) Концентрация на результате, а не на процессе.
Лучше быстро и много, чем медленно и мало или совсем никак. Мы сначала добиваемся результата, а потом уже дочищаем и делаем желаемый результат.
В чем-то важен только результат. А в чем-то - процесс. Хорошо выполняемый процесс - это и есть результат.

9) Умение держать перспективу в голове.
Всегда держите в голове конечный результат, то чего хотите добиться, и это будет служить отличной мотивацией для Вас.
Примерно так и я думаю. ТОлько для меня перспектива - это следующее дело. Начав выполнять одно, Я уже думаю над следуюшим.
10) Празднования.
Всегда планируйте празднование после окончания проекта. Вы должны наградить себя за отлично сделанную работу. Не откладывайте празднование на потом. Хотели сходить в какой-то ресторан – идите, купить новую машину – покупайте, полететь в другую страну – летите.
Согласна! Победы, даже маленькие, должны отмечаться особо!

11) Перед тем как закончить.
Перед тем как закончить какой-то проект, спрашиваем себя: “а что будет дальше?”. После того как мы знаем, какой проект следующий, можно сказать себе: “Я закончил”. Без этого вам будет трудно заняться чем-то новым, вернуться в рабочий поток.
Этот пункт для меня не самый важный об этом я начинаю думать намного раньше...

Пожалуй, вот несколько простых принципов, используя которые в своей жизни Вы сможете стать намного более успешными.

Пресса: работа над ошибками

2009-06-30T17:52:00.005+04:00

Принесла домой свежий номер газеты - «результат» недельного труда редакции газеты, в которой я работаю третью неделю. Директором.

Спрашиваю мужа, как ему нравится мой труд, «моя газета»... Ожидала всего, чего угодно, но только не этого. Он с возмущением спросил меня "Как это героиня вашей статьи «Иркутская история» в 1918 году могла в Иркутске видеть батьку Махно ?»…

Я понимаю, ей было в те годы 4—5 лет… Она в свои 90 с лишним может не помнить, кто же из известных белых или красных командиров был в то время в Иркутске…

А мы-то куда смотрим? Мы — это все, кто имеет отношение к выпуску газеты: журналист, редактор, корректор, верстальщик… и, наконец, директор, тоже читавший эту заметку…

Урок хороший. Стыд и срам… Как теперь в глаза людям смотреть?… Такая вот газета?
Да… может, она Колчака видела? Или еще кого ?

Эта ситуация натолкнула меня на мысль, поискать в Интернете, как же работают "с ошибками" другие печатные издания.

Итак... Пресса: работа над ошибками

Крэйг Силверман: «В любой день недели и в любой газете приблизительно половина газетных сообщений содержат какую-то ошибку»

Крэйг Силверман, автор книги «Извиняемся за Ошибку»

Крэйг Силверман\Craig Silverman, автор книги «Извиняемся за Ошибку»\Regret the Error, специализируется на изучении ошибок, допускаемых средствами массовой информации.

Принято считать, что «большие» СМИ допускают меньше ошибок, чем «малые». Это верно?

Первое исследование о точности в газетной журналистике было проведено в 1936 году. То есть, этот вопрос изучается уже 70 лет. Замечена одна закономерность: независимо от репутации или численности редакции, в любой день недели и в любой газете приблизительно половина газетных сообщений содержат какую-то ошибку. Отсутствует фактическое основание для предположения, что большая редакция обязательно допускает меньше ошибок, чем небольшая. Некоторые люди даже утверждают, что маленькое издание, которое находится в более тесном контакте с местными жителями, имеет больше шансов понять вещи правильно. «Малые» газеты публикуют меньшее количество материалов и поэтому могут больше времени уделять каждому сюжету.

Влияет ли на количество ошибок политическая направленность издания?

Газетная точность проверяется следующим образом: статьи, вырезанные из газет, предъявляются людям, которые упоминались в этом материале или составляли часть сюжета. Им также даются вопросники, на основе которых выясняют, правильно ли в статье сообщили имена, даты и другие цифры. Также задаются субъективные вопросы, например: «Были ли Ваши слова вырваны из контекста?». Таким образом, выясняется, что ошибки, в основном, попадают в «субъективную» категорию — например, герои журналистских материалов жалуются, что их воззрения были переданы неправильно.

В Северной Америке существуют издания, всячески подчеркивающие свои политические пристрастия. Они полагают, что их политическую позицию необходимо вставлять в каждый материал. Однако такие издания являются исключением, а не правилом, особенно, когда мы говорим о газетах. Подавляющее большинство газет прикладывают много усилий, чтобы отделить факты от комментариев.

Если люди сами имеют определенные политические взгляды, они, конечно, не доверяют точности изданий с противоположными пристрастиями. Американцы с либеральными взглядами не могут доверять тому, что они видят на консервативном телеканале Fox. В то же время и по той же причине, республиканцы, весьма критично относятся к телеканалам типа CNN. Подобное явление существует сотни лет: читатели, слушатели и зрители всегда находятся под влиянием своих собственных политических представлений и иногда обнаруживают «вражеский» уклон там, где его нет. Однако я не думаю, что есть факты, доказывающие, что издания одной политической ориентации более точны, чем СМИ, являющиеся их идеологическими противниками.

На Ваш взгляд: раньше СМИ допускали больше или, наоборот, меньше ошибок?

Способы передачи информации существовали всегда — были устные новости, которые распространялись от одного племени к другому. Предтечи СМИ существовали в Древнем Риме и Китае. Первые газеты появились в Англии в 17-м веке. Но всегда и везде звучали обвинения, что опубликованная информация неточна или льет воду на чью-то идеологическую мельницу. Особенно часто это происходило до того, как точность была признана «фундаментом» прессы. Перед этим существовало намного больше изданий, которые гордились тем, что они привержены кому-то или чему-то. Были времена, когда право на владение типографской машиной было ограничено королем, следовательно, газеты издавали только те люди, которые пользовались благосклонностью монархов.

Были ли газетные ошибки, которые повлияли на ход мировой истории?

Одним из самых интересных и, как я предполагаю, одним из самых важных периодов в истории СМИ была эра «желтой прессы» в США. Речь идет о конце 19-ого века. Тогда работали Уильям Херст, Джозеф Пулитцер и другие издатели, которые занимались «бульварной» журналистикой. Они постоянно поднимали шум по поводу каких-то скандалов, они стремились заинтересовать читателей, чтобы их газеты расходились большим тиражом.

Существует любопытная легенда: что перед началом войны США с Испанией Херст дал команду своему корреспонденту: «Сделай мне иллюстрации, а я обеспечу войну». На самом деле этого не было. Однако тот период действительно важен, потому что СМИ действительно настроили американское общество на войну. Но после этого началась обратная реакция. Обилие неверной информации в газетах вызвало возмущение в обществе. Это заставило журналистов, особенно Пулитцера, изменить свою позицию, и он даже повесил плакат в своей редакции, на котором были написаны три слова: «Точность, точность, точность». Если бы не этот период, то мы, вероятно, не увидели бы развития «этики точности» в начале 20-го столетия.

Одна из поразительных историй была связана с газетой New York Sun. В 1835 году эта газета публиковала «сообщения известного ученого», который, якобы находился в Южной Африке и рассматривал Луну в гигантский телескоп. Согласно New York Sun, он обнаружил, что на Луне живут полулюди- полу-летучие мыши, там стоят рубиновые амфитеатры и храмы из сапфира, есть озера и реки… Газета изначально знала, что это была абсолютно ложная информация. Когда редакции стали задавать вопросы, журналисты просто солгали, заявив, что первоначально эти данные были опубликованы в научном журнале. Как оказалось, этот журнал прекратил свое существование за несколько лет до этого.

Эта история создала огромный ажиотаж не только в Нью-Йорке, но и в Европе. Конечно, некоторые люди, главным образом конкуренты New York Sun, подвергли сомнению правдивость информации. Однако можно сказать, что эта история способствовала началу новой эры в массовой прессе. Выпуск New York Sun стоил только один цент, тогда как более серьезные публикации стоили шесть центов и они были нацелены в большей степени на верхние эшелоны общества. New York Sun пыталась позиционировать себя как газету для простых людей и использовала откровенную ложь для привлечения читателей. И сегодня мы видим связь между ложью, нехваткой точности и желанием увеличить продажи. Мы слышим те же самые обвинения сегодня, когда люди говорят, что из новостей стараются сделать сенсацию, чтобы продать больше газет или увеличить число зрителей.

Вероятно, самая большая фактическая ошибка последнего времени — авария на угольной шахте в Западной Вирджинии в начале 2006 года. Но в этом случае ошиблись не только СМИ. Компания, управлявшая шахтой, отказалась предоставить точную информацию и сообщила, что все 12 заваленных шахтеров были найдены живыми. На самом деле выжил только один горняк. Когда новости распространяются семь дней в неделю, 24 часа в сутки, они мгновенно переиздаются и копируются, снова и снова — остановить распространение ложной информации невероятно сложно.

Что делают СМИ, чтобы избегать ошибок?

В газетах нет единого стандарта, который бы лежал в основе процесса обеспечения точности. Корреспонденты знают, что несут ответственность за проверку публикуемых ими фактов. Редакторы, литературные редакторы и корректоры также должны исправлять явные грамматические и фактические ошибки. Процесс устранения ошибок должен существовать в каждой редакции, но в огромном большинстве газет нет никого, кто бы отвечал только за проверку фактов. Причиной этого является тот факт, что газеты не имеют достаточно средств и времени, чтобы проводить полную и детальную проверку фактов. В нынешних условиях это становится еще более сложным.

Процесс проверки фактов в журналах начался в начале 20-го века — в журналах Time и New Yorker. Первоначально эта работа выполнялась почти исключительно женщинами и вообще считалась «женской». Эти женщины проверяли факты в каждой статье, что, в конечном итоге, стало обычной практикой в журналистском деле. Но сегодня выходят известные издания, которые или полностью отказались от услуг подобных специалистов или кардинально уменьшили их число. На радио и ТВ сюжеты обычно проходят через процесс проверки — главный редактор читает расшифровку каждого сюжета и сверяет факты. В целом, в журналах с фактами обращаются намного более аккуратно, чем в газетах.

Проблема заключается в том, что в большинстве случаев мы видим исправления, но не знаем, кто допустил ошибку. Явно недостаточно делается для того, чтобы понять, как ошибки допускаются, и что нужно сделать, чтобы их было меньше.

Если ошибка допущена, какие последствия могут наступить для журналистов или СМИ?

Последствия серьезно различаются: речь может идти о простом умолчании, о принесении извинений или о судебной тяжбе. Подобные иски к СМИ подаются, но редко. Исследования показали, что большинство людей, о которых было написано или сказано что-то неправильное, часто не требуют исправлений. Потому что, во-первых, они не знают от кого требовать этого, во-вторых, они не думают, что исправление будет иметь значение, и, в-третьих, они думают, что в любом случае не достигнут желаемого результата. Это очень серьезная проблема. Пресса полагается на публику, которая может помочь исправлять допущенные ошибки — если бы издания изначально знали о неточностях, они бы не публиковали их.

Стоит ли исправлять мелкие неточности?

Этот вопрос ныне активно обсуждается. Многие говорят, что не стоит корректировать так называемые «мелкие ошибки», например, опечатки, неточные написания фамилий и пр., потому что эти неточности несущественны, а газета рискует утратить доверие читателей. Однако другие придерживаются противоположной точки зрения, считая, что все ошибки важны, и их следует исправлять. Если Вы переврете чье-то имя, то этот человек запомнит это, вероятно, на всю жизнь.

Накопление «мелких» ошибок способствует утрате доверия к прессе. По сравнению с данными 1980-х годов, американцы меньше верят тому, что публикует пресса, считая, что финансовые, а не этические соображения мотивируют содержание материалов. Общество также считает прессу менее точной, чем 20 лет назад.

Что касается отдельных изданий, то несколько исследований показывают, что газеты, пользующиеся более высоким доверием читателей, могут более легко поддерживать свои тиражи и запрашивать более высокие цены на публикуемую рекламу, однако соотношение между финансовой выгодой и точностью остается малоизучаемым вопросом.

Какие газеты наиболее аккуратны в изложении фактов?

Сложно сказать, какие газеты точнее других, поскольку подавляющее большинство ошибок никогда не корректируются, и тщательные исследования на эту тему не проводятся. Многие люди просто доверяют одной или другой газете из-за каких-то личных чувств.

Я могу лишь сказать, какие газеты преуспевают в деле исправления ошибок. Многие осмеивают газету New York Times за то, что она опубликуют самое большое количество поправок. Но, во-первых, нужно вспомнить, что это огромное издание, и поэтому, естественно, оно допускает больше ошибок, а, во-вторых, у New York Times существует четкий алгоритм действий — ошибки исправляют и читатели, и сама редакция. Исправления легко найти на их сайте. Также исправляются ошибки в газетных архивах, что очень важно, поскольку некорректированные статьи могут быть перепечатаны, процитированы, использованы снова и снова. Газеты Los Angeles Times и Washington Post также работают хорошо, как и некоторые другие издания. Однако намного больше газет, которые плохо справляются с корректированием огрехов.

Можно ли сравнить точность американских газет и газет, выпускаемых в иных странах мира?

Проводилось ряд опросов, в рамках которых исследовался уровень доверия к прессе в разных странах мира. Выяснилось, что страны, где СМИ доверяют больше всего, нельзя назвать самими развитыми, или самыми свободными, или самыми демократическими. Прессе особенно доверяют в странах, где СМИ находятся под контролем властей. Уровень доверия к прессе в США, по сравнению с другими странами мира, находится на среднем или выше среднего уровне. Что касается практики корректирования, то в США это делается намного лучше, чем в других странах.

Как повлияло на точность СМИ развитие Интернета?

Я не могу сказать, что СМИ становятся более точными или наоборот. Но мы вступили в эпоху, в которую может быть обнаружено больше ошибок, и в которой ошибки могут иметь более негативные последствия, чем когда-либо прежде. По иронии судьбы, многие СМИ начинают хуже проверять факты, а читатели и зрители, а также организации, занимающиеся мониторингом СМИ, начинают заниматься этим все более активно.

Блоггеры, как и специалисты, которые устали от ошибок прессы, находят неточности, оглашают их и требуют исправлений. Я думаю что это замечательная вещь. Конечно, есть структуры, которые не проверяют фактические ошибки, а больше сообщают о политических уклонах или авторских пристрастиях журналистов, но это субъективная, более сложная область. Я считаю, что медленно, но верно пресса переходит на более высокие стандарты качества информации. У СМИ просто нет выбора, если они рассчитывают оставаться достоверными источниками информации.

Был ли «золотой век» точности в истории американской журналистики?

Уровень доверия к прессе остается примерно на одном уровне в течение последних 70-ти лет. Но мне кажется, что американское общество наиболее доверяло СМИ во время Уотергейтского скандала, когда два журналиста из газеты Washington Post раскопали эту историю. Кстати, когда журналисты начали писать об этом, опросы показывали, что общество критически относилось к их публикациям, считая, что журналисты несправедливо атакуют президента Никсона. Ситуация кардинально изменилась, когда факты, приведенные журналистами, подтвердились. Тогда профессия журналиста стала модной, журналистские факультеты начали процветать. Но такое хорошее отношение к прессе оказалось кратковременным, особенно для газеты Washington Post. Через несколько лет после Уотергейта, журналистка Washington Post опубликовала сенсационный материал о восьмилетнем наркомане. Она получила Пулитцеровскую премию за этот материал. Позднее премию пришлось вернуть, потому что выяснилось, что она полностью выдумала эту историю.

То есть, нельзя сказать, что в США когда-то был «золотой век» точности. Всегда были ошибки и обвинения в пристрастном освещении событий. Особенно часто эти обвинения звучали в те времена, когда журналистская профессия пользовалась значительно меньшим уважением — журналисты были людьми сомнительного социального положения, они выполняли странную работу и не придерживались этических стандартов. Сегодня профессия журналистики стала более серьезной, однако претензии к прессе не изменились.

Источник: Washington Profile

Ступени роста или падения?

2009-06-15T18:12:00.001+04:00

Проснулась среди ночи от мыслей, пронизывающих меня насквозь… Полежала-полежала… и побежала записывать… Конечно, это были мысли по поводу моего первого дня на новой работе… Слава Богу, они мне пригодились…

Начну… со своего рабочего места… Права пословица «Не место красит человека, а человек место»… Так вот, я долго не могла решиться сесть за свой рабочий стол 57 года выпуска и на стул такого же года…

Помните фото с моего предыдущего места работы //nadi.blog.ru/67175763.html ? Конечно, дело не в этом! И условия труда это — не мой «мотиватор»! Мне хоть за пеньком работать, лишь бы интересно было!

А интересно было. Уже с самого утра. Меня представили. Потом я представилась сама и попросила сказать моих новых коллег, подчиненных по паре слов о себе. Мне показалось, они в какой-то мере знакомились не только со мной, но и между собой… А потом я использовала чужой приемчик — попросила всех представить, что наша маленькая компания — это человек, и каждый должен определить для себя, каким же органом он является… Получился очень даже неплохой человечек женского пола (газета же!) с ручками, ножками, глазками, ушками и даже зубками! В нем все на месте — все необходимые органы и системы. Меня это порадовало. Есть люди, которые «доводят» лицо это человечка до нужной кондиции и даже выполняют роль очищающих и выводящих органов. Огорчило одно — сердце человечка, нарисованное вчерашним директором, оказалось на плече… и у человечка… нет позвоночника…

Функцию какого же органа предстоит мне выполнять?

Ступень между прошлым и будущим

2009-05-22T14:44:00.005+04:00

Сегодня мне попалась фраза "Люби землю. Она не унаследована тобой у твоих родителей, она одолжена тобой у твоих детей. Когда будет срублено последнее дерево, когда будет отравлена последняя река, когда будет поймана последняя птица, — только тогда вы поймете, что деньги нельзя есть."

Как развивать уверенность в себе

2009-04-28T03:58:00.003+04:00

Автор: Роман Помазанов
Блог: ИНСТРУМЕНТЫ КОНСТРУКТИВНОЙ ЖИЗНИ

Не секрет, что уверенное поведение человека — это ключ ко многим дверям в жизни. Уверенный человек легко заводит контакты, быстрее продвигается по карьерной лестнице, чаще открывает нужные двери и , как следствие, полнее реализует себя, достигает своих целей, более счастлив.

Эта заметка написана для людей, испытывающих трудности из-за недостаточной уверенности в себе.

Для начала Вам следует принять самый главный постулат: УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ МОЖНО И НУЖНО РАЗВИВАТЬ. Если Вы не верите в это, можете дальше не читать. Всё равно не поможет.

Как только я осознал эту простую истину, моя уверенность сразу стала расти. И сегодня я вполне уверен в себе, чего нельзя было сказать ещё год назад. И всё это благодаря целенаправленной работе. Что именно я делал? Не так уж и много надо для этого сделать, при условии, что Вы поверите в вышеуказанный постулат. Итак:

Что делать?

1. Я перестал сравнивать себя с другими. Более конструктивно сравнивать себя с самим собой в прошлом. Вот тогда Ваш рост станет наглядным. Очень легко разочароваться в своих достоинствах, когда пытаешься дотянуться до чемпиона мира по бодибилдингу или по спринту. Это приведёт к депрессии и к тому, что Вы потеряете веру в себя. Стоит стремиться превзойти их достижения, но по-своему, в своей области, в которой у Вас есть талант.

2. Я стараюсь выбирать такие дела, работу, результаты которых вызывают у меня чувство гордости за себя. Я ни за какие деньги не стану делать то, что отодвигает на второй план мои истинные цели и мои желания, мои истинные потребности в творчестве, в самовыражении, в любви. Делаю то, что соответствует моему чувству собственного достоинства.

3. Я приучил себя замечать свои даже самые ничтожные успехи и достижения. Я как бы ставлю галочку в воображаемом дневнике самонаблюдения. Развить эту привычку, имея негативное мировоззрение, весьма проблематично. Например, один мой знакомый выработал у себя обратную привычку. Он “ставит галочки”, когда происходит неудача. И это подтверждает его мысли о том, что мир враждебен к нему. Таков механизм работы нашего сознания. Мы всегда замечаем то, что подтверждает наше мировоззрение.

4. Иной раз я просто сажусь и на листе бумаги перечисляю, что я сегодня сделал, что узнал, чего добился, какой метод освоил и т.д. На это уходит не более 5 минут, а польза неизмерима.

5. Хорошая идея — вести дневник успехов. Каждый день записывайте в тетрадь все свои даже самые мелкие успехи. Здесь могут быть такие записи: я сегодня уверенно разговаривал по телефону с клиентом, я достойно ответил на недостойную шутку в мой адрес, я сегодня выучил пять новых английских слов, я научился жарить яичницу и т.д. Сам я не веду такой дневник, так как мне хватает “галочек”.

6. Свои крупные успехи отмечайте особо. Я не любитель шумных застолий, однако, стараюсь отмечать свои успехи небольшим подарком себе, выходным или просто глажу себя по голове, приговаривая: “умничка”. Дайте себе один день выходного после хорошо сделанной трудной работы. В этом есть глубокая мудрость. Во-первых, восстановите потраченные силы, во-вторых, наполнитесь новыми идеями и мыслями, в-третьих, Ваш разум и Ваше тело с благодарностью воспримут этот подарок и в следующий раз отзовутся с большим усилием на решение поставленной задачи.

7. Я всегда помню о том, что на многое способен, что многого достоин. Мне достаточно вспомнить о своих значительных целях, о своих достоинствах и я наполняюсь силой и способностью противостоять трудностям. Мысль о том, что Вы многое можете должна каждый день появляться в Вашей голове. Этого можно добиться с помощью напоминалок — небольших клочков бумаги, развешенных в местах, где Вы часто бываете. На них можно напоминать себе о том, что Вы многое можете. Здесь же можно напоминать себе о своих целях.

Это самые простые шаги. От этого они становятся ещё более эффективными в работе над собой

Твое предназначение на Земле

2009-04-21T12:08:00.004+04:00

Все люди, пока они еще молоды, знают свою судьбу, свое предназначение, свою стезю.

Вспомните, о чем Вы мечтали лет так в 14—15? Кем Вы хотели стать? Что не давало Вам покоя и будоражило Ваше воображение? И что? Исполнилась ли Ваша мечта? Делаете ли Вы сейчас то, что хотели? Счастливы ли Вы от того, что делаете сейчас?

Говорят, что на этой планете существует одна великая истина: когда ты по-настоящему чего-то желаешь, ты достигнешь этого,ведь такое желание зародилось в душе Вселенной. И это и есть твое предназначение на Земле… А еще говорят, что к каждой мечте даются силы для ее воплощения.

Я давно хотела найти то, что меня лет пять назад поразило до глубины души. Это четыре препятствия, которые мешают человеку реализовать себя, свое предназначение на Земле. О них я прочитала в книге Пауло Коэльо «Алхимик».

Итак, почему же не у всех сбываются желания и мечты? Этому мешают четыре препятствия.

Первое состоит в том, что человеку с раннего детства внушают, что то, чего он в жизни больше всего желает, просто неосуществимо. С этой мыслью он вырастает, и с каждым прожитым годом его душа все больше обрастает коростой многочисленных предрассудков и страхов, переполняется чувством вины.

И однажды наступает момент, когда желание следовать Своей Судьбе оказывается погребенным под тяжестью этого груза, и тогда человеку начинает казаться, что он окончательно утратил ощущение своего высшего предназначения. Хотя на самом деле оно, разумеется, по-прежнему живет в его душе.

Если человеку все же хватит мужества извлечь свою мечту из недр души и не отказаться от борьбы за ее осуществление, его ожидает следующее, второе испытание: любовь. Он знает, чего хотел бы добиться или испытать в жизни, но боится, что, если бросит все и последует за своей мечтой, он тем самым причинит боль и страдания своим близким. Это значит, что человек не понимает, что любовь не преграда, она не мешает, а, наоборот, помогает идти вперед. И тот, кто действительно желает ему добра, всегда готов пойти ему навстречу, постараться понять и поддержать его в пути.

Когда человек осознает, что любовь не преграда, а подмога в пути, его подстерегает третье препятствие: страх неудач и поражений. Тот, кто борется за свою мечту, сильнее других страдает, когда у него что-то не получается, поскольку он не вправе прибегнуть к известной отговорке вроде “ну и ладно, не очень-то и хотелось”. Как раз ему-то очень хочется, и он сознает, что на карту поставлено все. Он сознает и то, что путь, который определен Своей Судьбой, так же труден, как и любой другой, с той лишь разницей, что “там и будет сердце твое”. Поэтому Воин Света должен обладать терпением, столь необходимым ему в трудные моменты жизни, и всегда помнить, что вся Вселенная способствует тому, чтобы его желание осуществилось, пусть даже самым непостижимым для него образом.

А так ли необходимы поражения? Необходимы они или нет, они случаются. Когда человек только начинает бороться за свои мечты и желания, он, по неопытности, совершает множество ошибок. Но в том-то и смысл бытия, чтобы семь раз упасть и восемь подняться на ноги. Все люди, пока они еще молоды, знают свою судьбу, свое предназначение, свою стезю.

В таком случае, спросите вы, зачем же нам следовать Своей Судьбе, если из-за этого нам предстоит страдать сильнее, чем всем остальным? Итак, когда человек извлек свою мечту со дна души и многие годы питал ее силой своей любви, не замечая рубцов и шрамов, оставшихся на сердце после многотрудной борьбы за ее воплощение, он вдруг начинает замечать, что то, чего он так долго желал, уже совсем близко и вот-вот осуществится — возможно, уже завтра. Именно на этом этапе его ожидает последнее, четвертое препятствие: страх перед исполнением мечты
всей его жизни.

А Вы знаете, в чем Ваше предназначение?

Выравниваем самооценку

2009-04-19T12:56:00.004+04:00

Лидеры с высокими показателями самоосознанности настроены на свои ключевые ценности и часто интуитивно выбирают наилучший образ действий, потому что способны видеть масштабную картину в сложной ситуации. Такие люди обычно хорошо знают свои ограничения и сильные стороны, обладают чувством юмора по отношению к самим себе. Они способны учиться там, где им необходимо что-либо улучшить, и открыты к критике и обратной связи.

Правильная самооценка позволяет лидеру понять, когда нужно попросить помощи, а когда сфокусироваться на развитии своих сильных сторон как лидера. Знание своих способностей с достаточной точностью позволяет лидерам использовать свои сильные стороны. Уверенные в себе лидеры не боятся серьезных испытаний - любые проблемы они воспринимают, как личный вызов.

Но не у всех это получается само собой. Кому-то приходится над собой поработать, чтобы достичь этой внутренней свободы. Сколько поработать? Поскольку точку "Б" - пункт назначения мы определили, нужно определить точку "А" - пункт отправления, точку отсчета, исходную позицию для того, чтобы прикинуть, а сколько, собственно, над собой нужно будет поработать.

Разница между уверенным в себе человеком и неуверенным особенно заметна в тот момент, когда нужно сделать решительный шаг. Первый концентрирует перед собой поставленную задачу, думает о том, что он должен сделать. Второй... умудряется припомнить все свои провалы, несчастья и проблемы вместе взятые.

Не бывает, в общем-то, людей, которые не испытывают неуверенности в собственных силах. Но одни, свою неуверенность используют конструктивно - ищут дополнительную информацию, рассматривают любые возможности реализации, анализируют источники данных и свой опыт и… действуют. Другие просто сдаются: "Это не мое", "Я не могу себе это позволить", "Не с моим счастьем" - выводы, основанные не на объективных исходных данных, и даже не на личном опыте, а лишь на заниженной самооценке. Это проблема, когда сомнения разрастаются до гигантских размеров, парализуя человека, на корню уничтожая любые попытки хоть что-то изменить в своей жизни.

Родом из детства

Самооценка детей, в первую очередь, строится из информации, которую они получают о себе от своих родителей. Слова взрослых можно сравнить с зеркалом, в которое смотрится маленький человечек. О том, каков он, ребенок, главным образом, узнает из фраз, произнесенных о нем окружающими. Эта информация либо вселяет в детей уверенность в собственных силах, позволяя добиваться успеха, либо расстраивает их и снижает самооценку.

Психика ребенка - как лист бумаги. И если качество этой "бумаги" определяется наследственностью, то текст, который на ней будет написан, целиком зависит от его окружения. Свои "автографы" на его психике оставляют родители, родственники, друзья, знакомые, воспитатели и учителя. Пройдет немало лет, прежде чем ребенок научится различать, какие внешние влияния нужно воспринимать, а каким необходимо сопротивляться. Но к тому времени "лист бумаги" уже испещрен разного рода пометками и чувство вины прочно засело в подсознании. Результат - заниженная самооценка, ощущение враждебности внешнего мира и окружающих людей, чувство одиночества.

Как же нужно общаться с ребенком, чтобы не ранить его достоинство? Что включает в себя наиболее верный стиль общения?

1. Проявление уважения. Тон, интонация голоса должны подчеркивать, что дети - это ценные личности, сотворенные по образу Божьему. Ваш ребенок - полноценный человек, и уже поэтому с ним нужно разговаривать уважительным тоном, без ноток унижения и оскорблений.

2. Использование "Я" - посланий. Вместо фраз, которые ребенок воспринимает как обвинения, типа: "Ты сведешь меня с ума!", "Ты мне надоел!", "Ты - грубиян!" рассказывайте ребенку о вашем отношении к его поступку. Например: "Меня очень огорчает, когда соседи жалуются на тебя!", "Мне неприятно, когда со мной разговаривают подобным тоном!", "Мне доставляет большое неудобство беспорядок в доме!". Т.е. не он плох - нехорош его поступок. Сместите акценты ради счастья ваших детей и своего собственного.

3. Исключение из лексикона наречий "всегда" и "никогда". Такие фразы, как: "Ты всегда думаешь только о себе!", "Ты никогда не сдерживаешь своих обещаний!" и тому подобные убеждают ребенка (да и взрослого тоже) в неумении вести себя по-другому.

4. Неприятие поступка, а не того, кто его совершил. Фраза типа: "Я люблю тебя, но мне не нравится, когда ты…" убедит ребенка в том, что вам не нравится его поступок, а не он сам.

5. Правдивость. Нужно стараться разговаривать с детьми искренне, правдиво и честно.

6. Ну и, если хотите, чтобы ваши дети добились в жизни всего о чем только можно мечтать - обязательно применяйте Закон Ожиданий

Выравниваем самооценку

Что же делать, если вы уже не ребенок, а ваше чувство уважения к себе оставляет желать лучшего? Если что-то в окружающем мире, в отношении к вам других людей вас не устраивает? Изменить мир (и окружающих в том числе) невозможно, а вот попытаться преобразить самого себя - задача вполне реальная.

Что объединяет уверенных в себе людей? Прежде всего, то, что они черпают энергию внутри себя - они ее, как бы, излучают. И именно этот внутренний свет привлекает к ним других. Люди тянутся к внутренне сильным, самодостаточным личностям. Парадокс, но любовь и уважение часто получает совсем не тот, кто старается заполучить их любой ценой.

Первая задача неуверенного в себе человека - вспомнить тех, кто сформировал его представление о себе и простить их, вторая - найти свой собственный источник энергии.

О прощении мы говорили в одном из прежних выпусков, найти его можна на нашем сайте, а вот о формировании адекватной оценки себя, как об одном из возможных источников энергии, мы поговорим сейчас.

Когда-то давно я познакомилась с одной техникой, которая помогла мне не только понять, кто я, но и сформулировать то, к чему я стремлюсь не на словах, а на деле. Я не могу привести вам фамилию автора этой техники (просто не помню, к стыду моему), но техника настолько интересна, что я хочу поделиться ею с вами. Только есть условие: это упражнение надо выполнить быстро, за один раз и не подглядывая в конец. Т.ч., если в данный момент 10-20 минут на это нет - лучше отложите это письмо до следующего раза.

Итак, нужен чистый лист бумаги и ручка. Разделите лист по вертикали на три больших раздела.

В первом из них нужно написать в столбик 10 (не меньше) имен реальных исторических личностей, вымышленных персонажей книг, фильмов, мультфильмов - не суть важно, реальны они или нет. Важно другое - они должны вам нравиться (диапазон: от нравится до "я восхищаюсь").

Написали? Замечательно, идем дальше.

Во втором напишите в столбик (напротив каждого имени) 2-3 качества, которые вас в этом персонаже особенно привлекают, восхищают…

Третий раздел особенный. Подсчитайте повторяющиеся качества из первого столбика и напишите их в порядке убывания. Например, если слово "мужество" повторялось три раза, слово "харизма" - пять раз, а "терпение" - только один раз, то и записать нужно в столбик: харизма, мужество, терпение.

А теперь свежим взглядом перечитайте то, что вы написали. Что видим? По сути - это вы и есть. Потому что подобное тянется к подобному - вы никогда не выбрали бы качества, которые не звучали бы в унисон с вашей душой. Может вы удивитесь тому, что увидите, может нет, но это теперь ваше зеркало. Всякий раз, когда вы сомневаетесь в себе - посмотрите в это зеркало.

Теперь второе упражнение.

Нам понадобятся два листа. Делим их вертикально пополам. В первой половине первого листа пишем список своих личных качеств или свойств характера, которые вам не нравятся и от которых вы хотели бы избавиться. В первой половине второго листа, соответственно, список своих сильных сторон и качеств, которые вы, наоборот, хотели бы приобрести.

Написали? Отлично. А теперь задание коварное: напротив каждого вредного качества придумайте и опишите ситуацию, где это качество могло бы быть полезным.

А по отношению к каждому качеству второго списка придумайте ситуацию (или вспомните реальную), где это качество было бы вредным.

Попробуйте, очень занятное упражнение.

Проиллюстрируем упражнение притчей от Андрея Нефедова:

Было у папы два сына с совершенно разными характерами. Пришло время, они повзрослели, окончили школу, и предстали перед проблемой выбора профессии. Ребята пришли к отцу посоветоваться.

— Папа, я хочу стать богатым, но учительница говорила, что я жадный, поэтому никогда не стану богатым.

— Наоборот, ты экономный, поэтому станешь богатый.

— Я тоже хочу стать богатым, - говорит другой сын, - но я больше люблю тратить деньги, чем их экономить. Значит, я не стану богатым?

— Ты просто не привязан к деньгам, значит, будешь смело вкладывать в бизнес, и поэтому ты тоже будешь богатым.

— Я такой наглый! - говорит первый.

— Нет, ты просто пробивной, поэтому станешь богатым.

— Я нерешительный, - говорит второй.

— Просто ты тщательно просчитываешь варианты, поэтому станешь богатый

— Я нервный какой-то.

— Наоборот, ты очень энергичный, тебе пока энергию некуда девать. Направь ее в нужное русло и станешь богатым.

— А я ленивый.

— Нет, ты просто хорошо умеешь отдыхать и распределять силы, поэтому станешь богатым.

— Про меня говорят, что я сумасшедший.

— Нет, всего лишь эмоциональный, не скрываешь своих чувств. Людям это нравится. Это хорошо.

— А я скрытный.

— Замечательно, твои замыслы никогда не будут известны твоим конкурентам. Это классно для бизнеса.

— Я злой, - говорит первый.

— Не злой, а требовательный.

— А я добродушный.

— Значит, тебе с удовольствием будут помогать люди.

— Я слишком упрямый.

— Отлично, будешь упорно добиваться цели.

— А я рассеянный какой-то.

— Просто творческий человек.

Так мудрый отец сделал счастливыми двух сыновей с разными характерами.

Зачем мы это делаем? Все взрослые люди понимают, что все в мире относительно. Правильная самооценка - это не просто повышенная самооценка, это, скорее, адекватная самооценка. Проделав первое упражнение, мы поняли какие мы в действительности белые и пушистые, во втором упражнении мы осознали, что качества, которыми мы жаждем обладать, могут сыграть с нами злую шутку, а качества, которыми мы уже обладаем, могут нам помочь. Что лучше быть естественным, чем надевать на себя маску неприсущих тебе качеств - людей ведь очень сложно обмануть.

Удачи всем, Лола Пирхал

Из выпуска от 17-03-2009
рассылки «Законы лидерства в иллюстрациях»

Ищем... свои таланты и способности

2009-04-18T07:20:00.007+04:00

Как бы ни было трудно работодателям сокращать свои затраты на персонал, как ни было больно сворачивать отдельные направления, как бы ни было сурово "затягивать пояса", у работодателей появился шанс повысить качество своего персонала. И ничего с этим не поделать - "рынок покупателя рабочей силы" предполагает более выгодную позицию работодателя.

Gредложение рождает спрос. Чем больше желающих занять одно вакантное место, тем больше выбор , а, значит, тем больше требований к кандидатам ... Выходит, что пришло время наращивать компетенции, чтобы получить достойное предложение.

С одной стороны - это плохо... Наращивать что-то не всегда есть возможность и желание... А с другой стороны, всегда есть те, кто не стоит на месте и непрерывно растет и совершенствуется. Все ли знают, в какую сторону надо расти? Это - другой вопрос! Инструментов и методик оценки "талантов и способностей" человека - множество. На мой взгляд, Очень интересные методики, инструменты и акции предлагает компания Диалог Менеджмент Консалтинг (http://www.dialog-system.ru )

Ориентируясь на передовые, проверенные временем и хорошо зарекомендовавшие себя продукты оценки персонала на базе современных WEB технологий и проверенных западных методик, компания успешно передает их в использование другим консалтинговым и тренинговыми компаниями, совместно осуществляя массовые проекты в компаниях - как раз там, где нужна оперативность и стандартизация.

Работая много лет с персоналом, я убедилась в том, что инструменты оценки нужны не только работодателям. Они нужны и работникам. Быть уникальны в том, что позволит быть востребованным, одерживать победы, достигать результата - вот что нужно многим сегодня. Понимание себя, собственного поведения, мотивов - это сложное дело. И все же — как важно понять свое «я», взглянуть "суровой правде в лицо" и ... начать новую жизнь. Или работу над собой.

Так что же, будем развиваться?

http://www.ttisurvey.com///96916GJM - бесплатная оценка талантов и способностей (Ссылка для омичей )

Как важно понимать и знать себя!

2009-04-17T19:05:00.003+04:00

Как важно понимать и знать себя! Знать свои сильные и слабые стороны!

Слабые стороны важно знать, что знать, чего от себя ждать. Или не ждать. Особенно, в трудное время. В напряженные моменты. Хоть и принято у нас «работать над ошибками», подтягивать то, чего не достает, я согласна с Мариной Мелия, что главная опора, точка роста — это «позитив». Развивать нужно то, что принесет результат! Развивать в себе все подряд, чтобы стать " всесторонне развитой гармоничной личностью», как это планировалось в период развитого социализма, не имеет смысла.

Вспомните. У любого спортсмена есть своя «коронка», которую он исполняет так, как никто в мире. Спортсмен и тренер ищут именно эту «коронку» - то сильное и уникальное, что свойственно только этому спортсмену, что позволит ему добиться победы. Будьте уникальны в том, что позволит Вам одерживать победы, достигать результат, или обеспечивать непрерывный и качественный процесс.

Полезно иногда задать такие вопросы себе — а что я могу делать лучше всех? В чем моя уникальность? Чего я действительно хочу? Что мне нравится делать больше всего?

Ведь наверняка есть дело, где нет Вам равных. Просто его надо найти. Понимание себя, понимание собственных чувств, мыслей, мотивов - это сложное дело. Нелегкое. Не каждому из нас оно по плечу. И все же — как важно понять свое «я», честно, с любовью и по достоинству оценить себя.

Итак, в чем же Ваша «коронка»? В чем Вы уникальны?

Успешный руководитель: что он собой представляет?

2009-04-03T07:59:00.002+04:00

Ниже представлены результаты исследования особенностей поведения 100 действующих руководителей высшего звена. Его провели американские психологи Джозеф Кенджеми и Казимир Ковальски. Они обнаружили ряд лидерских качеств, общих для всех успешных топ-менеджеров. Знание данных характеристик будет полезно всем, кто интересуется психологией лидерства и вопросами эффективного руководства организациями. Они предоставляют возможность сравнить ваше реальное поведение и идеальное поведение лидера, помогая тем самым ликвидировать различия между тем и другим.

Особенности мышления

1. Способность к экстраполяции. Сильные лидеры не нуждаются в обилии данных. Обладая глубокими и широкими знаниями, они интуитивно понимают, как далеко могут зайти в своей экстраполяции ситуации.

2. Способность к разработке нескольких проблем одновременно. Слишком высокий показатель упорства по психологическому тесту Эдвардса для успешно действующих руководителей нежелателен. Требуется гибкость, составляющая важнейший аспект поведения лидера.

3. Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных качеств лидера: ему не страшна неизвестность или отсутствие обратной связи. Белые пятна не мешают его деятельности. Он справляется со своим делом и без немедленной обратной связи и разрешает проблемы, непосильные для других, неспособных к действиям в условиях неопределенности.

4. Понимание. Успешно действующие руководители высшего уровня обладают высокой восприимчивостью, отличаются развитой интуицией. Им присуща способность, которую можно назвать «проворством в уличной толчее». Они схватывают суть дела интуитивно и быстро, обнаруживая удивительную способность отличать существенные стороны ситуации от несущественных.
Умение справляться с агрессией

5. Способность брать управление на себя. Лидер легко входит в роль руководителя с момента своего назначения, не извиняясь за него и не обращая внимания на претензии тех, кто считал себя кандидатом на данный пост. Он не позволяет их разочарованию, зависти и ревности мешать выполнению своих обязанностей.

6. Настойчивость. Успешно действующие руководители при отсутствии ригидности и догматизма упорно выполняют задуманное, даже если их точка зрения оказывается непопулярной. Им присуще интуитивное понимание, за какие идеи следует держаться, при этом они активно интересуются всеми доступными данными. Их не пугает несогласие с ними других.

7. Способность к сотрудничеству. Успешно выполняющие свои функции лидеры умеют подавлять свою враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее. Им удается нивелировать свои неприязненные чувства. Такому руководителю свойственны умение разговаривать с людьми, такт, возможность общения на любом уровне. Благодаря хорошей способности к межличностным контактам он добивается основательной поддержки в организации для себя и своих идей. Лидер умеет сдерживать свою враждебность и агрессивность.

8. Инициативность. Успешно действующий лидер активен. Он ведет в атаку. Ему понятны возможности, ускользающие от внимания других. Он знает, когда начать — это часть его интуитивного знания. Когда другие колеблются, он действует. Инициативность такого руководителя включает одно из основных качеств, ведущих к успеху, — способность рисковать.

9. Энергичность. Руководителю трудно добиться успеха, не обладая выносливостью, без физических и интеллектуальных возможностей. Запас физических и интеллектуальных сил пополняется за счет огромной энергии успешно действующего лидера. Такой руководитель продолжает дело, когда другие уже падают от усталости.
Управление эмоциями

10. Способность делать ставку на других. Успешно действующий руководитель охотно передает знания, дает советы, помогает росту других, не жалея на это время. Он всегда готов помочь профессиональному росту и развитию, продвижению других по служебной лестнице.

11. Сензитивность. Руководители высшего уровня восприимчивы к чувствам других. Им свойственна эмпатия (сопереживание). Они способны поставить себя на место другого и испытать его чувства. Достигающие успеха лидеры обладают своего рода личным радаром, дающим им возможность ощущать, что чувствуют и даже думают их коллеги.
Лидерство в конкретных областях

12. Идентификация себя с делом. Наиболее успешно действующие руководители способны переносить неудачи без чувства поражения или унижения. Их привлекает сам процесс достижения результата; они не стремятся быть всемогущими и всеведущими, не пытаются быть всюду одновременно, делать всю работу за других, не стараются казаться умеющими все. Лидеры высокого уровня умеют поручать работу другим. Их не привлекает власть как таковая, они скорее заинтересованы в достижении цели. Они получают настоящее удовлетворение от успеха других, а не от собственного неограниченного могущества. Власть, которой они пользуются, происходит из уважения, которое они внушают. Они не стремятся занять как можно больше руководящих постов, зная, что их влияние и так достаточно и им не требуется применять власть для достижения успеха. Они знают себе цену и удовлетворены ею, у них полная уверенность в себе. Все это дает такому лидеру силы противостоять нежелательному развитию событий.

13. Способность к сочувствию. Успешно действующие руководители проявляют сочувствие к другим, не ожидая, что их за это будут любить. Они способны непредвзято и точно оценить своих подчиненных, прекрасно понимая, что невозможно угодить всем. Они умеют сочувствовать человеку, не позволяя при этом сделать себя беспомощными и нетребовательными. Такой лидер прекрасно понимает, что стремление во что бы то ни стало нравиться подчиненным сделает его неспособным руководить ими. Благодаря сильному чувству идентификации он способен принимать непопулярные решения.

14. Заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере. Настоящий лидер обязательно заинтересован в том, что он оставит после себя. Его самое сильное стремление — не к личной власти; ему не нужно, чтобы вся организация подгонялась под его вкусы. Уходя, он хочет оставить результат своей работы, а не унести все с собой.

15. Независимость. Добивающиеся успеха руководители осознают границы своих возможностей, сотрудничают с другими, прислушиваются к ним, но когда дело доходит до принятия окончательного решения, они проявляют независимость. Приняв решение на основе всех имеющихся в их распоряжении фактов, они придерживаются его. Такого лидера нельзя принудить присоединиться к решению, с которым он не согласен: он скорее подаст в отставку, чем станет делать то, что идет в разрез с его взглядами и убеждениями.
Личностный идеал

16. Гибкость. Руководителю нет необходимости сосредоточиваться в каждый данный момент на единственной проблеме: он может решать одновременно несколько задач и, когда это необходимо, переключаться с одного направления деятельности на другое. Лидер должен быть открыт для восприятия новых идей, новых способов мышления, новых процессов. Стремящийся к успеху руководитель развивает в себе гибкость, понимая, что очень легко оказаться ограниченным своими предпочтениями и увлечениями.

17. Устойчивость к стрессу. Лидер умеет заботиться о своем здоровье, как телесном, так и психическом, и справляется со стрессами. Он понимает, что для этого необходимо вести сбалансированный образ жизни, и управляет своей жизнью и своим временем. Успешно действующий руководитель не позволяет обстоятельствам и времени управлять собой. Он хорошо чувствует себя при таком образе жизни и с удовольствием предвкушает все, что ждет его впереди каждый день. Чувствуя действие стресса, он знает, что предпринять, чтобы избежать урона для здоровья.

18. Наличие цели. Лидер имеет твердые убеждения и ясную цель. Цель есть у его жизни, цель есть у его работы. Просыпаясь, он не просто ждет, что преподнесет ему новый день. Наличие цели предполагает планирование, и каждый день приближает лидера к достижению поставленной цели. Целью обычно является осуществление мечты: мечты о том, чем станет его корпорация; мечты о том, чем станет вся его жизнь. Лидер любит и умеет — часто философски — говорить о своей мечте. Однако взгляды руководителя не должны быть окостенелыми: мечта должна развиваться, как и связанная с ее осуществлением цель.
Лидерство в конкретных областях

19. Руководство сообществом. Руководитель использует свою власть и влияние на благо общества. Он ответственно относится к лежащей на нем ответственности, например, по охране окружающей среды. Лидер отдает свое время, силы и энергию улучшению жизни людей и развитию общества, используя для этого все имеющиеся в его распоряжении ресурсы.

20. Чувство юмора. Наибольшего успеха добиваются руководители, обладающие чувством юмора. Они способны видеть юмористическую сторону там, где другие видят только трагедию. Они не позволяют неудачам угнетать себя, способны найти в ситуации что-то забавное. Они легко находят разнообразные возможности. Сделав ошибку, они признают ее и готовы посмеяться над собой, а не взваливают вину на других.

21. Цельность личностного идеала. Лидер хорошо представляет себе, каков он, к чему стремится, как живет — во всех смыслах слова. Он последователен и постоянно предпринимает усилия для того, чтобы его слово не расходилось с делом, чтобы соответствовать своему личностному идеалу. Следствием совпадения этого идеала и фактического поведения является то, что лидер живет в мире с самим собой, с ним легко общаться, окружающие чувствуют себя с ним непринужденно, независимо от их должности или общественного положения. Люди не испытывают страха и охотно поверяют ему свои горести и заботы, только личностная цельность лидера делает это возможным.

«Имидж лидера и психология лидерского поведения»
http://psyfactor.org/lider4.htm

Ключевые проблемы будущего России

2009-03-15T06:53:00.006+03:00

Бестужев-Лада о будущем общества

До появления новой общественной формации осталось 15 — 20 лет. Но мало кто задумывается над проблемами, с которыми нам предстоит столкнуться.

Собеседник — академик Российской академии образования, президент академии прогнозирования (исследований будущего), доктор исторических наук Игорь Бестужев-Лада.

— Игорь Васильевич, каково состояние российской футурологии?
— Термин «футурология» имеет драматическую историю. Он появился в 40х годах прошлого столетия, с тех пор у него было не менее полудюжины разных значений. Из-за этого он стал образным, вроде «коммунизма» или «светлого будущего».
Первоначально казалось: раз есть наука о прошлом — история, то должна быть и наука о будущем. Ее назвали футурология. Но оказалось, что такой науки не может быть, поскольку будущее в принципе знать нельзя. Но его можно изменить. Мы живем в мире двух времен: прошлого и будущего. Причем будущее беспрестанно перетекает в прошлое через условную линию настоящего: начало нашего интервью уже прошлое, а конец — будущее. После долгих споров мы с западными коллегами пришли к выводу, что лучше использовать термин «исследование будущего» в двух вариантах: изучение будущего (future studies) и собственно исследование (future research). У нас это приживается с трудом. Поэтому мы обходимся терминами «исследование будущего» и «прогностика».
В России прогностика впервые появилась в 20х годах прошлого века. Партия дала задание выработать научные основы планов первой пятилетки на 1928 — 1932 годы. Занимался этим экономист Владимир БазаровРуднев. Он сделал большое научное открытие: нельзя предсказать будущее, которое можно изменить решением. Например, погоду мы не можем изменить решением, поэтому ее и предсказываем. Но представьте, если бы был отдел управления погодой. Тогда какой смысл в ее предсказании? В данном случае смысл в том, чтобы объяснять, почему должен быть дождь или снег, какие наступят последствия. Базаров-Руднев выработал принципы технологического прогнозирования, которые призваны не предсказывать, а изучать проблему. Его статьи были опубликованы, но их никто не понял, кроме социолога Питирима Сорокина и экономиста Николая Кондратьева. Произведения оставались невостребованы до 80х годов.
Американцы в 50х годах пришли к выводам, схожим с точкой зрения Базарова-Руднева: предсказание бессмысленно. Оно либо сбудется, поскольку поднимется паника, и все кинутся вести себя в соответствии с предсказанием. Либо потерпит фиаско, потому что люди примут меры для его предотвращения. Сегодня технологическое прогнозирование делится на два направления. Поисковое указывает проблемы, и на этом построена глобалистика как междисциплинарная область исследований. А альтернативистика — это поиск альтернативного пути развития общества. На Западе все это работает на уровне корпораций. У нас, конечно, ничего такого нет.

— Почему?
— Потому что у нас страна бюрократическая. Бюрократия страшно боится прогнозов: когда прогноз оказывается проблемным, сразу возникают вопросы — кто допустил, кого наказывать? Бюрократия шарахается от исследований будущего как черт от ладана.
У нас в стране, конечно, есть попытки исследовать будущее. Но все это имитация прогнозов.
В них заложен принцип: снять с себя вину за проблему. Хотя эти проблемы объективны. Еще в советские времена я потратил 15 лет, чтобы в Академии наук была создана специальная комиссия по прогнозированию.
В 70х годах она наконец появилась, ее возглавлял первый вицепрезидент АН СССР. Запустили «комплексную программу научнотехнического прогресса». В ней были задействованы более 30 тыс. специалистов, в ее рамках созданы 52 комиссии. Но как только комиссия по прогнозированию приступила к работе, появились проблемы. Например, за прогноз нашего проигрыша в гонке вооружений никто ответственность на себя брать не хотел. Все закончилось имитацией прогнозирования.

— На решение каких проблем нацелена российская футурология?
— Всего их 24. Не так давно наша академия выпустила книгу «Россия и мир в 2005 — 2016». Там все описано, предложены пути решения проблем. Есть проблемы ключевые и производные от них. Например, экологии или экономики будущего — это производные. Ключевая же вот какая. Ее открыл профессор Анатолий Антонов, заведующий сектором социологии семьи МГУ, вместе с коллегами. Они тридцать лет проводили исследования и сделали одно печальное открытие, характерное для XX века. При переходе от сельского образа жизни к городскому человек теряет потребность в семье и детях. В деревне он не мог себе этого позволить, потому что там полноценны только родители. Все остальные — ребенок, старик, старая дева — второсортны. Старались народить как можно больше детей, потому что необходимо было вести большое хозяйство, подростки выступали помощниками родителей. Если нет детей, ты обречен был умереть под забором. Несмотря на детскую смертность, войны и эпидемии, в деревне всегда был высокий уровень рождаемости.
В городской жизни семья и ребенок становятся обузой, помехой для карьеры и бизнеса. В итоге две трети нашей молодежи с 18 до 25 лет не женаты. Или женились и быстро развелись. Потом, конечно, у них появляется страх перед одиночеством, и они сходятся в семьи. Но уже каждая пятая семья бездетна. 90% семей однодетные. При таких темпах к 2050 году должно остаться миллионов тридцать россиян. Из них 25 — старики и инвалиды. Такое общество нежизнеспособно.
В то же время представители обществ, которые только начинают проходить наш путь, рвутся к нам. В результате уже каждый третий рабочий — гастарбайтер. Итогом станет ситуация, похожая на Косово. Когдато там было 2% албанцев, но албанские женщины детей рожали, а сербские — социализм строили: шпалы таскали, за станком стояли. В итоге албанцев стало 90%. Дальше — война на межэтнических противоречиях, бомбежки США и так далее. Это же ждет Россию. Мы утонем в море тех людей, которые придут работать вместо нас. Правда, через два-три поколения их настигнет та же судьба.

— Это неотвратимо или возможны варианты?
— Совсем решить эту проблему нельзя. Но ее можно оптимизировать. Наше правительство, понимая с какой катастрофой оно столкнется, дает матерям деньги. За второго ребенка, по-моему, — 250 тыс. рублей. Но все это бесполезные меры. Женщина рожает не из-за денег. Ей нужен статус, уважение и вес в обществе. Поэтому я предлагаю следующее. В России осталось только 5% полностью здоровых женщин. Еще 20% — здоровые, но с некоторыми заболеваниями. Однако рожать они еще могут. Это единственная надежда на спасение русского генофонда. Этим женщинам необходимо пройти конкурс в специальных педагогических училищах, где бы они получали диплом профессионального родителя. Такой диплом давал бы им статус выше депутата и чиновника. В случае рождения шести и более детей они бы имели все материальные блага. Кто-то новый самолет изобрел, а кто-то десять детей родил. Это равноценные заслуги. Коттедж, машину, зарплату в несколько тысяч долларов — пожалуйста. Однако это теория, я понимаю, что в реальности такое предложение встретит сопротивление: сама родила — сама и мучайся.

— Нужно ли при этом останавливать поток мигрантов?
— Совсем без мигрантов наша экономика работать уже не может. Если мы остановим этот поток, на месте России будет пустыня. Но и то, что мы творим сейчас, — открываем двери для всякой шушары — тоже безобразие. Мы должны закрыть границы на замок. Если нам нужны строители, можно просто заключить с иностранцами трудовой контракт. И приглашать иммигранта не на постоянное место жительства, а на работу. Наши инженеры, например, приезжают в Африку поработать, но не остаются же там навсегда. И нам нужны только работники и специалисты-профессионалы, а не криминал и маргиналы. Таких у нас самих полно.

— Вернемся к другим ключевым проблемам будущего России…
— Вторая проблема касается положения России на международной арене. Сегодня наша страна вовлечена в две мировые войны. Правда, обе они не похожи на предыдущие. Но ведь и вторая мировая война была совсем не похожа на первую.
Одно из заблуждений: «холодная война» закончилась в 1991 году. Согласно геополитике, она продолжается. В 1991м США просто одержали над нами победу, но не уничтожили окончательно. Не бывает так, чтоб победитель помог побежденному встать на ноги. Он сделает все возможное, чтобы добить нас. Сначала США разгромили Югославию, затем выплатили десятки миллионов долларов Грузии и Украине, чтобы они перешли в антироссийский блок НАТО. Теперь 30 млн долларов вложено в Белоруссию, чтобы сместить там пророссийское руководство. Одновременно США интригуют в Башкортостане и Татарстане. Таким образом, третья мировая война, начавшаяся в 1946 году, продолжается до сих пор.
Другая мировая война, которая длится по сию пору, началась в Палестине в 1948 году. Тогда арабы и евреи договорились создать нейтральное государство. Но евреи создали свое в одностороннем порядке. Арабы поклялись стереть евреев в порошок. Но не знали, что Израиль — это 52й штат США. И были жестоко разгромлены. Продолжением этой войны стала война в Ираке, вот-вот начнется война в Иране. В замороженном состоянии находится война в Афганистане. Все ждут, когда арабы применят оружие массового уничтожения против США и Израиля: ядерное, химическое, биологическое. У России же в этих войнах сложные роли. В первой войне мы враги с США, в другой — союзники.

— Мы привыкли думать, что нас охраняет ядерный щит…
— Здесь мы подходим к третьей ключевой проблеме. Если я вам скажу, что через 10 — 15 лет начнется и спустя 30 лет закончится переход в качественно новое состояние общества, вы и читатели удивитесь: о чем вообще речь? Но все просто.
Возьмите мобильный телефон. Десять лет назад он был экзотикой. Сегодня эта вещь включает в себя функции и диктофона, и фотоаппарата, но самые главные — связь и выход в интернет. Инженеры работают над созданием монитора в виде шлема: надел — вышел через мобильник в интернет. Реальный мир приравнивается к виртуальному. И тогда перед человечеством встают совсем другие проблемы.
Во-первых, если сегодня могут нагадить вирусом твоему компьютеру, то завтра посредством компьютера и интернета могут убить тебя. Раз так, необходимо противоядие.
Во-вторых, с помощью такого устройства можно физически никуда не перемещаться. Включил его — и ты уже в театре, в библиотеке, читаешь любую книгу в Париже или Лондоне. Даже с любимой можешь по интернету общаться. Сегодня исчезает эпистолярный жанр, все заменяется телефонным разговором.
А завтра и он исчезнет, возникнут иные формы общения. Это совершенно другое общество.
В-третьих, разработки показывают, что с помощью компьютерных программ изменяется медицина. Можно будет ежесекундно диагностироваться и получать рекомендации через интернет. Так можно обеспечить человеку 90 лет здоровой жизни. Кроме того, человеку очень хочется быть высоким, иметь нормальный вес и более-менее приличные черты лица, не страдать психическими отклонениями. Все это позволит сделать медицина будущего.
В-четвертых, в новом обществе появятся киборги. Симбиоз машины и человека просто необходим. Например, чтобы осваивать космос, потому что там человек не жилец. А нам нужно осваивать другие планеты.
До наступления нового общества осталось 15 — 20 лет, а кто-то серьезно задумывается над этими ключевыми проблемами?
Теперь производные. Прежде всего — экологическая. Если мы говорим, что теперь, с помощью связи и интернета, можно всю информацию перемещать, не перемещаясь физически, то можно и жителей городов расселить в пешеходной доступности до работы, мест покупок и отдыха. Значит, можно сократить количество транспорта, который загрязняет природу.
Но начинать обсуждать экологическую проблему надо не с вопроса о загрязнении окружающей среды, а с того, что 6 млрд человек на Земле жить не могут. Это безобразие. Представьте, если бы на Земле жило 6 млрд слонов или крокодилов. А человек гораздо вредоноснее, чем слон или крокодил. На Земле должно жить от 300 до 900 млн человек. Сегодня человечество для планеты — это просто нарыв, который надо устранить.

— И каким образом?
— Оставлять в живых только жизнеспособных людей и не поддерживать искусственно жизнь неизлечимо больных.

— То есть вы предлагаете социалдарвинизм?
— Как угодно это называйте. Но если в течение пары десятков лет 20 человек поддерживают жизнь одного паралитика, это идиотизм. И с ним давно пора кончать. Или когда в роддоме сохраняют жизнь неизлечимо больному ребенку — это преступление. Хотите 6 млрд больных существ? Тогда надо оставить все как есть и двигаться к катастрофе. Нет? Тогда надо оптимизировать сокращение популяции людей: позволить вымереть больным и остаться в живых физически и психически здоровым, чтобы продолжить род.

— Но ведь вы сами только что говорили о демографической «яме» в России…
— Я говорил о 5% полностью здоровых женщин и 20% тех, кто имеет болезни, но еще могут рожать. 6 млрд людей — это в основном население Китая, Индии, Африки. Там помогать больным выживать не надо. Им надо дать спокойно умереть.

— А как изменится экономика?
— Основная проблема экономики будущего в том, что рабочих рук на производстве больше не нужно в таких количествах, как сейчас. Предприятию вместо нескольких десятков тысяч рабочих понадобится всего несколько десятков.

— И куда деть «лишнего человека»?
— Первое: у педагога должно быть 10 — 15 помощников, которые занимались бы с детьми. В этом будет задействована треть женщин нашей страны, десятки миллионов. Второе: в здравоохранении не хватает миллионов сестер и братьев милосердия. Третье, современный нормальный человек не знает, чем себя занять в часы досуга. Нужны клубы по интересам, а для них — руководители, сотрудники. И основное. Если мы говорим, что окружающая среда загрязнена, то необходимы рабочие руки для ее очищения. На это уйдут миллионы освободившихся. Эти профессии займут до 80% экономически активных граждан. Еще по 5% будут задействованы на производстве и в сельском хозяйстве, на транспорте, в госаппарате. И последние 5% — это охранники, милиция и так далее.

— Обилие социальных профессий не ляжет дополнительной нагрузкой на экономику?
— Не ляжет. У нас такой запас денег, что их девать некуда. Наша страна — самая богатая по запасам природных ресурсов.

— Сомневаюсь, что 80% захотят заниматься непрестижным, малооплачиваемым трудом. Это новое классовое общество, которое породит социальную напряженность…
— Напряженность порождается в потребительском обществе. Когда человеку с помощью рекламы навязываются тысячи ненужных ему вещей и услуг. И он гонится за всем этим, ему нужны деньги, чтоб подчеркивать, что он моднее соседа, что у него машина лучше, работа престижнее. А зачем? Во-первых, такое потребление создает нагрузку на биосферу и рано или поздно, если это не остановить, планета погибнет. Во-вторых, не будет потребительского общества, не будет и зависти, социальной напряженности.

— Все равно с трудом представляю, что пойду в дворники. Зачем тогда высшее образование?
— С системой образования у нас смешно вышло. Наша система образования была основана на домашних школах, где преподавались совсем другие знания, нежели сейчас. Из этих школ только один из тысячи шел в университет, чтобы стать врачом или инженером. В 20х годах новой власти понадобились дипломированные специалисты.
И школы превратились в пункты подготовки для поступления в вуз. Но в жизни масса знаний, которые нам дают в школе, не нужны. В то же время из школы в вуз идут только 15%, а тех, кто работает по специальности по окончании вуза, — еще от 5% до 15%. Вот такой у нас сумасшедший дом. Высшее образование нужно, но саму систему образования надо менять. Например, на Западе существуют профессиональные колледжи, после окончания которых ты работаешь по специальности. И все, поступать в вуз совсем необязательно.

— Что станет с гуманитарным образованием при таком количестве дворников, нянек, медсестер и небольшом числе технарей?
— Гуманитарному образованию необходимо уделять большее значение, чем техническому. Ведь для обслуживания техники не нужно много людей. Нормальному человеку в жизни не нужна ни математика, ни химия, ни физика. А гуманитарное образование необходимо всем. Любой математик и физик должен обязательно знать этику, право, мораль, политику, чтобы не быть идиотом, когда приходит голосовать на избирательный участок. И наконец, он должен быть религиозен. Не изувером и фанатиком, а понимающим, что он частица мироздания и должен вести себя прилично, согласно его, мироздания, законам. А если человек в Бога не верит, ему вопросы мироздания безразличны, то это не человек, а свинья, которая ведет себя соответствующим образом.

— Поговорим о проблеме территориальной целостности России. Принято считать, что в начале президентства Путина была реальная угроза распада России. Сегодня ее нет?
— Если следовать геополитике, то предшественники Путина — Горбачев, Ельцин, Гайдар и так далее — были агентами влияния Запада. Он агент влияния собственной страны и работает в ее интересах. Но надо понимать, что через 15 — 20 лет мы перейдем в качественно новое состояние. Не будет нынешнего общества с его проблемами. Не будет нынешней России. Распадаться будет некуда. Все будет взаимосвязано. Будут волновать не вопросы распада страны, а, например, — как остановить преступника, обладающего оружием массового уничтожения.
Я вообще склоняюсь к мысли, что необходимо мировое правительство. Мои коллеги за рубежом тоже считают, что время национальных государств уже прошло, на их место должны прийти сообщества. Сегодня роль мирового правительства выполняют США. Но такое правительство нам не нужно.

— Что целесообразнее в этом свете: двигаться по пути укрепления вертикали власти, по сути, к унитаризму, или к федерализму?
— Я за то, чтобы Россия делилась на мелкие социально-экономические районы, но при этом было бы единое социально-культурное пространство. В каждом таком районе должно проживать, допустим, 30 — 40 тыс. человек. Они обслуживают группу заводов, группу учреждений. Там должна быть своя исполнительная и судебные власти.

— Соединенные штаты России?
— Да, я в свое время выступал с идеей соединенных штатов Евразии.
Евгений Сеньшин, автор «Эксперт», «Русский репортер», «Эксперт Урал»

Скопировано из http://veselej.livejournal.com/33538.html

Как вести себя во время кризиса

2009-03-13T19:50:00.007+03:00

В Разговоре о безработице один мой знакомый руководитель привел перевод слова "кризис". Это перевод с древне-греческого. Так вот, слово кризис означает "кара Божья"... Кара... А за что? Это и так понятно. За нарушение законов... За наружение законов этики, нравственности, духовности...

Многие руководители начало экономического кризиса переживают очень тяжело, потому что на протяжении нескольких последних лет ситуация в экономике нашей страны была стабильной. Теперь же большинство людей впало в панику, и не знает как себя вести, а руководители тоже люди. Вот пара советов и рекомендаций, что нужно делать в первую очередь руководителям и предпринимателям.
http://anticrizis.com.ua/index.php/2008-12-17-19-53-22/94-2009-02-05-09-47-49.html

• Первой и главной целью любого предпринимателя и руководителя является увеличение доходов и сокращение расходов. Но, в теперешней ситуации многие стараются сократить статьи расходов.
• Прекратить инвестировать деньги в нецелевые и нерентабельные проекты.
• Постараться избежать уменьшения объема продаж, даже если это потребует увеличить статьи расходов на рекламу. При желании увеличить количество работников-продавцов.
• Нужно выбирать те пункты трат, которые можно максимально сократить. Например, отказаться от личных водителей и дорогих машин.
• При принятии решений нужно действовать четко и быстро, потому что во время экономической депрессии ситуация меняется резко и стремительно, вам всегда нужно быть на гребне.
• Попытаться максимально отсечь все риски, которые хоть как-то могут коснуться вашей компании. Основными кризисами считаются кризисы спада продаж и ликвидности.
• Осторожно подходить к выбору банка, с которым намерены сотрудничать. Более надежным финансовым учреждением считается то, в котором большая часть капитала принадлежит государству. Такие банки правительство будет спасать в первую очередь. Через такие финансовые структуры надежнее всего выплачивать заработную плату. При выборе банка стоит посоветоваться с коммерческим директором или с главным бухгалтером.
• Управление компанией лучше проводить трезво оценивая возможности бизнеса и рынка. Стоит избегать паники любой ценой.
• Побольше уделять внимания общению с клиентами.
• Стараться поддерживать в коллективе командный дух, благодаря которому сотрудники захотят работать и поймут, что выйти из кризиса можно только объединив усилия.
• Провести анализ деятельности предприятия для выявления самых доходных направлений и наиболее востребованного товара.
• Можно провести психологические тренинги на тему кризиса для сотрудников, потому что когда человек видит реальную проблему, то и выход из нее находится быстрее.
• Также можно провести опрос в коллективе на тему: « Чего вы ожидаете от кризиса? Чего боитесь?». Разговор с сотрудниками поможет понять общие настроения и снять напряжение.
• Для улучшения психологического состояния работников отмените увольнение. Если боятся несвоевременной выплаты заработной платы, то выдайте ее на неделю раньше.
Как не нужно поступать руководителю:
• Не нужно паниковать и отчаиваться. В таком состоянии большая вероятность необдуманных поступков, которые повлечет за собой ухудшение ситуации.
• Не снижать расходы методом увольнения персонала.
• Не следует разрывать отношения с клиентами, поставщиками или партнерами, которые тяжело переживают кризис. Не известно как ситуация для них изменится в будущем.

А вот советы психотерапевта, как правильно вести себя в кризис, простым людям. http://citata.ua/ru/society/kak-pravilno-vesti-sebja-v-krizis.html

Совет №1

Не впадайте в крайности: не паникуйте и не делайте вид, что никакого кризиса нет. Он есть, и чем внимательнее мы посмотрим на сложившиеся обстоятельства, тем лучше мы их преодолеем. В первую очередь погасите бурные эмоции и трезво рассудите, каковы будут ваши первые действия. Кризис - это такой период, когда планировать далекое будущее неразумно. Составляйте планы на неделю, декаду, месяц и при необходимости корректируйте их. Не надо что-либо предпринимать в состоянии безнадеги. Создайте себе хорошее настроение и только тогда стройте планы и принимайте решения.

Совет №2

Если вас сократили, вспомните, что работа - только часть жизни. Сгорая на службе, мы пропускали мимо самую теплую часть жизни - общение с детьми, друзьями, родителями. Так что теперь можно заняться тем, что было недоступно в суете: пойти в театр, на каток, устроить дружескую вечеринку. Главное - избегайте разговоров о кризисе. Рекомендуется составить список «дружеских мероприятий» по тому же принципу, как на работе формируется список дел. Вполне возможно, что, когда кризис завершится, именно этот период вы будете вспоминать с наибольшей радостью. А пока что помните, что надо сохранить себя в хорошем состоянии для лучших времен.

Совет №3

Находясь без работы, придерживайтесь распорядка дня. Не надо адаптироваться к бессрочному безделью, но и рабочий режим имитировать не стоит. Вставайте по будильнику, передвинув время подъема на час вперед. Не позволяйте себе валяться в постели до обеда. Займитесь делами, до которых не доходили руки: прогуляйтесь, прочитайте стопку книг, которые скопились на прикроватном столике, доделайте мелкий ремонт, посмотрите кино на дисках, которые наверняка пылятся на полке, ожидая своего часа.

Совет №4

Контролируйте свое эмоциональное состояние. Понятно, что оно будет скакать, периодически обрабатывая мысли: «Почему уволили именно меня?», «Что за дурацкая страна, судьба?» и т. п. Обрывайте эти мысли, не жгите понапрасну нервы. Если вас уволили, это не значит, что вы плохой. Это может случиться с любым человеком.

Совет №5

Задайте себе вопрос и попробуйте честно ответить на него: «А как можно ухудшить ситуацию? Неужели это действительно край или все-таки бывает хуже?» Начав отвечать на этот вопрос, вы обнаружите, что формируете положительное отношение к тому, что произошло, а ваша негативная ситуация приобретает рамки и перестает полностью застилать обзор.

Совет №6

Спросите себя: «А если в моей дальнейшей жизни будут еще кризисы, то как прямо сейчас я могу научиться максимально безболезненно и эффективно их проходить? Как прямо сейчас я могу быть сильным и благоразумным? Кого я могу поддержать?»

Совет №7

Если вы ищете работу, постарайтесь прикинуть, на какие человеческие качества сегодня в первую очередь будет обращать внимание работодатель. Возможно, это ощущение уверенности, которое излучает человек. Отыщите их в себе и, опираясь на них, отправляйтесь на собеседование.

Совет №8

Поменьше смотрите телевизор. К сожалению, у СМИ есть склонность драматизировать и подавать на рассмотрение зрителям факты и события, которые снижают уверенность в завтрашнем дне.

Совет №9

Если вам кажется, что вас не просто уволили, а освободились как от балласта, не расстраивайтесь. Ясно, что работодатель в первую очередь заинтересован оставлять узких специалистов, которые, конечно же, уникальны. Но именно у специалистов широкого профиля гораздо больше шансов устроиться на другую работу.

Совет №10

Отнеситесь к своей семье как к предприятию, которым руководите лично вы. Времена сейчас непростые, поэтому самое время всерьез пересмотреть некоторые траты.

Широкие планы, сформированные до кризиса, - зимний отпуск на горнолыжном курорте, лето на море - придется отложить до лучших времен, иначе отдых может напомнить пир во время чумы. Если о том, что традиционные поездки на отдых отменяются, члены семьи узнают заблаговременно, они лучше перенесут новый порядок.

Под прикрытием кризиса можно также отказаться от некоторых семейных или дружеских традиций, которые порядком надоели, но раньше не было приличного повода от них отказаться: поездки в гости к скучным приятелям, занудное общение с троюродными тетками.

Будьте благоразумны на распродажах. Нас убеждают, что в кризисе продавцы вынуждены снизить цены, поэтому нам будет очень выгодно покупать. Цены пока что держатся на прежнем уровне, так что до серьезных распродаж еще предстоит дожить.

Эти наклейки все еще висят

2009-03-01T18:52:00.003+03:00

Весной прошлого года мне в Москве попалась на глаза оранжевая бумага для заметок с липкой кромкой, выполненная не в виде прямоугольника или квадратика, а в виде сжатой руки с приподнятым большим пальцем, означающая «ВО! Классно!». Несколько таких бумажек я наклеила на досках объявлений в подразделениях, оказавших мне особую помощь в каких-то важных для меня делах. Конечно, я подписала за что и кто оставил им эти знаки…

Прошел почти год. Эти наклейки все еще висят!

А на днях мне попалась заметка про особый менеджмент, про менеджмент, вызывающий улыбку. Об этом - подробно в http://line-nadi.blogspot.com/2009/02/blog-post_24.html Здесь же - только пример с рыбками...

«По традиции, сложившейся среди последователей менеджмента в стиле рыбного рынка Пайк Плэйс, каждый сотрудник может выразить признательность кому-то из коллег, подарив ему пластмассовую рыбку. Если сотрудник подменил вас на несколько минут, позволив вам посмотреть окончание любимого сериала, или выпить чашечку кофе в кафе, а может просто развеселил, рассказав смешную историю, вы можете поблагодарить его, подарив ему, казалось бы ничего не значащую рыбку-безделушку.

Однако, очень скоро, связки рыбок, висящих над рабочими местами операторов, позволят разобраться в том, кто пользуется в коллективе наибольшим уважением среди коллег.
Администраторы тоже активно следят за тем, чтобы хорошая работа поощрялась, и если старший оператор, прослушивая разговоры своих подчиненных услышит идеально обслуженный клиентский запрос, он не останется равнодушным, а радостно на глазах у всей смены поблагодарит сотрудника за хорошую работу и преподнесет ему еще одну рыбку.

Позднее эти связки рыбок, накопленные сотрудниками, могут по решению руководства превратиться в лишние дни отпуска, надбавки к зарплате, другие виды поощрения. Но, даже, если этого не случится постоянное и ежедневное ощущение благодарности и признательности со стороны коллег делает жизнь сотрудников компании гораздо более радостной и полной смысла. А удовольствие от работы, которое испытывают сотрудники оборачивается для компании, решившийся внедрить улыбку в рабочий процесс, увеличением производительности труда и ростом конкурентоспособности.»

Я вспомнила про свои наклейки и задумалась. А ведь и мои ничего не стоящие бумажки никто не выкинул… Значит, что-то есть в этом?

Лишние люди... Как определить?

2009-02-27T07:18:00.001+03:00

У японцев есть очень интересный способ (или прием), как понять работу отдельного подразделения. Оказывается, очень просто : встать в "круг" и, ни с кем не общаясь, целый день наблюдать, что происходит... Все становится понятным за это столь короткое время.

В журнале "Секрет фирмы" № 33 (276) от 10.11.2008 прочитала: Управляющий партнер сетей "Гастрономчикъ" и "Продэко" Дмитрий Потапенко "лишних" сотрудников определяет примерно так же - без всяких расчетов: "Нужно идти в зал и тупо глазками смотреть". "Если вижу работника в подсобке — он сразу попадает "под отстрел". Там ему не место — он должен быть или на мини-складе, или разгружать товар с машины и сразу доставлять его в зал,— объясняет управляющий партнер.— Если продавцы в зале стоят и болтают — тоже идут "под отстрел"".

"Моя цель — ноль человек. Пока я не дойду до нуля, не успокоюсь",— на полном серьезе рассуждает Дмитрий. По его логике, любое количество сотрудников больше нуля — это затраты, а цель любого предпринимателя — зарабатывать деньги.

Шесть лет назад Потапенко устроился в сеть дискаунтеров Aldi (Германия) и какое-то время поработал там разнорабочим. Он обнаружил, что магазин площадью 600 кв. м обслуживают всего шесть человек, причем в две смены. После этого Потапенко заболел идеей "минимизации персонала" и даже получил прозвище "хирург российского ритейла" за неукротимую борьбу с издержками. Правда, до "идеальной численности" магазинам Потапенко пока далеко: после очередной оптимизации торгового персонала в августе 2008 года показатель лучшего магазина сети "Гастрономчикъ" (250 кв. м) составил 13 человек, работающих в две смены. Показатели других магазинов сети похуже — 16-20 сотрудников. Для сравнения: в среднестатистическом российском магазине формата "у дома" площадью 250-350 кв. м заняты 22-23 человека.

Сокращение персонала до минимума стало возможным после того, как Потапенко оптимизировал ассортимент в эталонном магазине, затем с помощью методов математического моделирования рассчитал, какое оборудование нужно для такого ассортимента. После этого не составило труда рассчитать оптимальную численность персонала, с тем чтобы без особенных очередей обслуживать 1800 покупателей в день (такова проходимость магазина).

Какие еще "инструменты" используют сегодня компании для определения "лишних людей"?

На корабле - нужные люди, или кадры решают все

2009-02-25T18:10:00.010+03:00

«Руководители великих компаний
не задавались вопросом, куда им плыть,
чтобы потом подобрать людей
под выбранное направление.

Нет, они сначала удостоверялись,
что все нужные люди на борту
(а все ненужные за бортом,
и только потом решали, куда же им плыть».

Джим Коллинз. «От хорошего к великому»

Кадры решают все. Мы все это знаем не понаслышке. Особенно, в сложных ситуациях, когда нужно принимать решения и действовать быстро и решительно. Особенно в ситуациях, когда нужно спокойствие и взвешенность решений. Когда нужно взаимопонимание и взаимная поддержка, как с членами своей команды, так и с партнерами. Особенно, когда нужны новые идеи и вдохновение. Ведь от них, от нужных людей, особенно, от руководителей и ключевых специалистов, зависит благополучие всей компании, всего предприятия, а, значит, и личное благополучие владельцев и руководителей высшего звена..

Конечно, настоящие высокоэффективные руководители, как правило, представляют, «кто есть кто» в команде. Интуитивно или по результатам работы. И все-таки, мало кто из руководителей может с уверенностью сказать: «В моей команде только нужные люди, необходимые для эффективной работы».

Если посмотреть на «колесо успеха», можно увидеть, какие люди должны быть в команде. Все ли нужные есть и все ли, те кто есть, нужные? Нет ли переизбытка одних и недостатка других? Все ли компетенции достаточно развиты у нужных людей?

Это – один вопрос. Суть второго вопроса … в финансах. Кто-нибудь считал прибыль, затраты и потери, зависящие от «нужных» и «ненужных» людей в команде? Самые простые подсчеты свидетельствуют о том, что… найм одного ненужного человека приносит потери в 12-15 его окладов! А если это руководитель, от которого зависят жизненно важные решения? ? А если это недостаточно эффективная команда?

И что делать? Вот несколько шагов:

1. Взглянуть суровой правде в лицо, а это значит - еще раз взглянуть на свои сильные и слабые стороны… Да, это непросто. Без специальных методик и инструментов не каждому удается увидеть свои зоны роста и совершенствования, свои черты и компетенции, небольшая работа на которыми позволит изменить поведение и результаты деятельности. Это как сделать пройти кардиограмму, чтобы понять, как же функционирует это жизненно важный орган … Оценка руководителя – это и есть «кардиограмма» организации. Ведь "рыба гниет с головы"...

2. Провести оценку своего ближайшего окружения, чтобы понять, все ли нужные люди есть на «Вашем корабле» и все ли люди на «Вашем корабле» - нужные. Говоря медицинским языком, уж коли речь зашла об организации, как об организме, сдать все «необходимые анализы» - чтобы понять по косвенным признакам, а нет ли где завышенных или заниженных показателей… Нет ли где воспаления или неработающих органов?

3.Оценить своих ключевых специалистов («оценить все жизненно важные органы организации») потеря которых может повлиять на Ваш бизнес, понять, что мотивирует их быть эффективными, обеспечить их эффективность, чтобы двигаться дальше.

Как правило, многие из нас сами хорошие врачи и хорошие учителя… Откуда только берутся больные, которым никакая «скорая помощь» помочь не в силах?

Как это можно сделать? Каждый решает сам! Одни – с помощью своего хорошо подготовленного персонала, другие – с помощью современных методик. Результат зависит от того, ЧТО Вы хотите.

Как менеджер по персоналу, я занимаюсь разработкой, совершенствованием и адаптацией различных методик оценки своего персонала с 2003 года. Это интересный, развивающий всех участников процесса оценки путь. У него есть один большой недостаток – недостаток времени. На заполнение форм и документов, на проведение заседаний комиссии, на обобщение результатов. Как правило, оценка одного человека занимает, как минимум, около 10 человеко-часов. А с разработкой и совершенствованием методик, с подготовкой отчетов - и того больше!

Второй путь – проще: Использование апробированных Интернет-инструментов. 30 минут – и результат «налицо». С отчетом на 20-25 страниц. С диаграммами и графиками развитости необходимых компетенций. Главное – что валидность такой оценки очень высокая. И предвзятого отношения коллег и руководителей нет. Минус в том – что …все очень просто. Хочется ведь посложнее…

От улыбки хмурый день светлей!

2009-02-24T16:57:00.010+03:00

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СТИЛЕ ДЖОНА ЙОКОЯМЫ,
ИЛИ ЧЕМУ МОЖНО НАУЧИТЬСЯ НА РЫБНОМ РЫНКЕ

А.В. Абашкин,
заместитель директора Института инновационных бизнес-технологий,
г. Москва

http://www.abmgroup.ru

Имя этого американца японского происхождения пока не числится среди мировых знаменитостей, не входит он и в число богатейших людей мира. Однако, поучится к нему тянутся вереницы менеджеров из самых разных стран. И эти уроки работы с клиентами и управления персоналом проходят не где-нибудь, а на рыбном рынке Пайк Плэйс в Сиэттле.

История

Йокояма - владелец небольшого рыбного бизнеса не слишком отличался от своих конкурентов, и дела у него поначалу шли не шатко не валко. Как и многие другие небольшие фирмы он долго балансировал на грани банкротства. Желая выпутаться из финансовых трудностей он обратился за советом к консультанту Джиму Бергквисту. Пообщавшись с сотрудниками фирмы, Джим предложил Джону и его работникам задуматься о новой большой цели, способной воодушевить весь ее небольшой коллектив на прорыв и ощутимые достижения. В процессе одного из совместных обсуждений кто-то из участников заметил, что их общей целью могло бы стать завоевание всемирного признания. Но что означает этот термин? Поразмышляв над этим Йокояма вместе со своими сотрудниками пришел к выводу, что всемирную славу принесет его фирме особое отношение к клиентам. Отныне они будут не просто продавать рыбу посетителям рынка, но будут работать так, чтобы доставлять радость и удовольствие каждому покупателю. Они сделают так, чтобы поход в магазин за рыбой стал для жителей Сиэттла приятным и запоминающимся событием. Тем самым, они не только смогут обеспечить фирме финансовую стабильность и успех, но и сделают жизнь окружающих их людей немного лучше.

Признайтесь, звучит эта история не слишком правдоподобно. Увы, за долгие годы социализма мы устали от громких лозунгов и выработали недоверие к рассказам о больших целях. Последние полтора десятилетия мы учились лишь тому, что толстый кошелек является мерилом всех ценностей, а идеалы и высокие цели - пустая болтовня. К счастью у простого американского торговца не было таких предубеждений, и он просто решил исполнить задуманное.Рынок Пайк Плэйс теперь очень оживленное место, и вправду всемирно знаменитое. Он переполнен людьми, приехавшими сюда купить рыбу у лучших в мире продавцов, самых обыкновенных парней и девушек которые не просто продают свой товар, но и стремятся подарить минуты радости и удовольствия каждому покупателю. Они со знанием дела и искренним интересом рассказывают о своем товаре, весело перебрасывают через прилавок выбранную клиентами рыбу, с улыбкой выполняют каждую прихоть покупателя. Они не только мгновенно упакуют ваш заказ, но и порадуют шуткой или розыгрышем. Их работа полна страсти, энергии, и веселья и больше похожа на игру, чем на тяжелый труд продавца.

Как же Йокояме удалось добиться того, что его служащие работают с таким энтузиазмом? Ключевыми словами в ответе на этот вопрос будут такие понятия как игра, радость, веселье, шутка. Йокояма вольно или невольно стал основателем нового направления в HR-менеджменте, которое иногда называют "рыбным". О нем уже написано немало статей и книг, сняты документальные видеофильмы. Его анализируют и препарируют университетские профессора. Но, один из ключевых ее компонентов можно описать коротким английским словом fun. Fun - это радость, веселье, игра, удовольствие, которые являются основополагающими, как в работе с клиентами, так и в управлении персоналом.

Улыбайтесь господа!
Цитата из Мюнхаузена
Магическая цифра 2000 не принесла человечеству обещанного безоблачного счастья. Каждый новый день 21-го века радует нас новостями о слияниях и поглащениях, росте конкуренции, реинжиниринге бизнес-процессов, увольнениях, нестабильности экономических тенденций, неясности финансовых перспектив. Все это, наряду с неизбежными домашними хлопотами и проблемами, ведет к возникновению у большинства работающих постоянного стресса. По данным американских исследователей болезни связанные со стрессом обходится американской экономике в 200 млрд долларов в год, а 17,5 млн. американцев регулярно испытывают приступы депрессии. Не лучше обстоят дела и во многих других странах мира, в том числе и у нас.
Что же мы можем противопоставить этой проблеме, кроме анальгетиков, которых американцы, например, поглощают по пятнадцать тонн в день?
Ответ на удивление прост: улыбку и смех.

Ученые подсчитали, что дети смеются примерно 400 раз в день. Но чем старше мы становимся, тем реже смеемся. К 35-летнему возрасту средний человек смеется всего 15 раз в день. Между тем, установлено, что смех приводит к поступлению в кровь эндорфина, мощнейшего натурального анальгетика, существенно повышающего выносливость организма. Смех способствует увеличению количества кислорода в крови, и способствует обновлению клеток. Он повышает иммунитет и существенно сокращает вероятность возникновения стресса.

По данным Дэвида Абрамса из университета Лонг Бич, люди, радующиеся своей работе и имеющие возможность посмеяться над хорошей шуткой, лучше принимают решения, более продуктивны, реже опаздывают на работу и пропускают по болезни меньше рабочих дней, лучше взаимодействуют со своими коллегами. Это и не удивительно, ведь "смех, по выражению Виктора Борге, самое короткое расстояние между двумя людьми".
Что, как ни улыбку и смех, стоит взять на вооружение компаниям, которые хотят обеспечить высокую производительность труда своего персонала?!

Лори Локхарт
Об этом задумалась Лори Локхарт, директор одного из подразделений Sprint Global Connection Services. Эта коммуникационная компания имеет семь сервисных центров в разных районах США. Более тысячи телефонных операторов обрабатывают по 500-800 звонков в день, затрачивая на это в среднем 35 секунд. Как при такой нагрузке оставаться собранным и сконцентрированным? Как обеспечить высокое качество работы и не уступить давлению со стороны конкурентов? Привычным ответом на такой вопрос будет словосочетание "укрепление дисциплины". До 1997 года в компании существовал кодекс поведения персонала, жестко оговаривающий какую одежду разрешено носить операторам, какую литературу можно читать, находясь на рабочем месте, и даже устанавливающий то, как можно и как нельзя сидеть в рабочем кресле.

Однако такой подход не приносил желаемого результата. И тогда Лори решилась на эксперимент, идею которого она почерпнула из статьи, посвященной работе персонала рыбного рынка "Пайк Плэйс", иными словами он попробовала применить принципы игрового подхода.

Для начала сотрудникам разрешили носить на работе любую одежду и читать в свободные от звонков минуты любую литературу. Единственное принципиальное требование - каждый оператор обязан гарантировать высокое качество ответа на запрос клиента. Если вы состоянии это делать, занимаясь несколькими делами одновременно, никто не будет осуждать вас за детектив, или клубок шерсти со спицами, лежащий на рабочем столе.
Однако Лори и ее коллеги не остановились на столь, казалось бы, "радикальных" преобразованиях. Постепенно преобразились и сами залы, в которых работали операторы. Служащим разрешили украшать их веселыми плакатами и рисунками, дали возможность проявить фантазию в обустройстве свои рабочих мест. Наконец, администрация проявила невероятную смелость и разрешила в рабочих залах трансляцию современной музыки, позволив даже танцевать всем тем, кто не был занят обслуживанием клиентов. Очень скоро музыка на рабочем месте стала неотъемлемой частью новой культуры организации. Жизнерадостная, оптимистичная, бодрящая музыка разных жанров и направлений существенно повысила общий тонус коллектива.

Вопреки опасением скептиков такие "вольности" отнюдь не ухудшили качество обслуживания клиентов, и даже наоборот помогли решить задачу, которая является камнем преткновения в любой организации, где сотрудникам приходится работать по выходным. В Sprint появилось достаточно желающих выйти на работу в субботу или воскресенье. И администрация , поддерживая служебное рвение своих сотрудников, сделала еще один шаг вперед - теперь в помещениях, где работали операторы, появились телевизоры и видеомагнитофоны.

Описание того, как расширялось "игровое поле" можно продолжать долго. В конечном итоге в залах появились и бильярдные столы, и мини-кафетерии, и компьютеры со свободным высокоскоростным выходом в Интернет, что особенно оценили студенты, получившие возможность готовиться к лекциям прямо на рабочем месте. Важно отметить, что наряду с предоставлением своим сотрудникам возможности отвлечься от напряженной работы, отдохнуть и снять стресс, администрация уделила большое внимание и проблеме межличностных взаимоотношений.

Важным элементом рыбной философии является принцип поощрения друг друга за хорошую выполненную работу или добрый поступок, готовность придти на помощь своему напарнику, или сделать лишний шаг, направленный на удовлетворение клиента. По традиции, сложившейся среди последователей менеджмента в стиле Пайк Плэйс, каждый сотрудник может выразить признательность кому-то из коллег, подарив ему пластмассовую рыбку. Если сотрудник подменил вас на несколько минут, позволив вам посмотреть окончание любимого сериала, или выпить чашечку кофе в кафе, а может просто развеселил, рассказав смешную историю, вы можете поблагодарить его, подарив ему, казалось бы ничего не значащую рыбку-безделушку. Однако, очень скоро, связки рыбок, висящих над рабочими местами операторов, позволят разобраться в том, кто пользуется в коллективе наибольшим уважением среди коллег.
Администраторы тоже активно следят за тем, чтобы хорошая работа поощрялась, и если старший оператор, прослушивая разговоры своих подчиненных услышит идеально обслуженный клиентский запрос, он не останется равнодушным, а радостно на глазах у всей смены поблагодарит сотрудника за хорошую работу и преподнесет ему еще одну рыбку.

Позднее эти связки рыбок, накопленные сотрудниками, могут по решению руководства превратиться в лишние дни отпуска, надбавки к зарплате, другие виды поощрения. Но, даже, если этого не случится постоянное и ежедневное ощущение благодарности и признательности со стороны коллег делает жизнь сотрудников компании гораздо более радостной и полной смысла. А удовольствие от работы, которое испытывают сотрудники оборачивается для компании, решившийся внедрить улыбку в рабочий процесс, увеличением производительности труда и ростом конкурентоспособности. Так, отделение компании Sprint, в котором начала свой эксперимент Лори Локхарт за первый же год смогло увеличить свою прибыль на 25%. В последующие четыре года сервисные центры компании взявшие на вооружение те же принципы работы с персоналом, завоевали ряд наград за высокое качество обслуживание клиентов.

Игра только начинается
Способов вызвать улыбку на лице сотрудников, существует огромное множество, а число компаний, внедряющих у себя игровые подходы становится все больше.
В компании Autodesk, занимающейся производством программного обеспечения, пришли к выводу, что наилучший способ поднять настроение персонала - разрешить им приводить на работу своих домашних любимцев. Возможность потрепать по холке любимую собаку может порой действовать лучше любого антидепрессанта.

В Southwest Airlines, которая не раз признавалась в США наилучшей авиакомпанией, стюардессы могут одеться в костюмы сказочных персонажей, или удивить пассажиров тем, что весело пропоют, а не монотонно пробубнят, инструкцию по правилам безопасности полетов.

Существуют компании, предлагающие потенциальным соискателям рабочих мест, заполнять анкеты цветными карандашами и отвечать на вопросы смешными рисунками, или же дающие объявления о новых вакансиях в юмористическим стиле. Цель такого подхода очевидна - они с самого начала дают понять будущим сотрудникам, что работа будет веселой и интересной.

Даже такие гиганты бизнеса, как компания Microsoft считают игровые принципы важным инструментом роста производительности труда. Разыгрывать коллег по работе - одна из давних традиций. Например, сотрудники могут в отсутствие кого-либо из коллег выложить на полу его пустующего кабинета настоящее травяное покрытие, или засыпать комнату толстым слоем попкорна.

А вы хотели бы работать в компании, где все сотрудники получают удовольствие от работы, любят пошутить и не испытывают стресса?

10 советов для менеджеров по персоналу, которым понравилась данная статья.
(Совет: постарайтесь, чтобы какие-то из идей, перечисленных ниже стали для сотрудников абсолютным сюрпризом!)
1. Проведите выставку детских фотографий сотрудников. Разве вам не интересно будет посмотреть как выглядел в детстве ваш босс?
2. Позвольте добровольным художникам из вашего коллектива разукрасить рисунками стены в комнате отдыха
3. Поставьте в комнате отдыха караоке-приставку. Вы даже не догадываетесь, как много желающих найдется продемонстрировать свои таланты в минуты отдыха.
4. Придумайте шуточный гимн компании.
5. Дарите сотрудникам юмористические открытки. Например, напомните новичку веселой открыткой о том, что он проработал в вашей компании уже целых 100 дней!
6. Устройте коллективный выход в кино на новую комедию, сходите на утренний сеанс и посмотрите, как увеличится производительность труда.
7. Проведите между отделами вашей фирмы конкурс на лучше приготовленный праздничный обед
8. Поручите фотографу-добровольцу делать снимки сотрудников в течение недели, а потом устройте выставку самых смешных фотографий.
9. Проведите "день талантов". Пусть каждый желающий продемонстрирует в этот день свои успехи в каком-либо хобби.
10.Установите ящик для предложений, как превратить работу в праздник!

Оценка руководящего состава предприятия

2009-02-15T13:05:00.007+03:00

На примере оценки руководящего состава ООО НПО «ООО» в 2007 году

1. Цели оценки:

1.анализ компетентности и результативности руководителей предприятия и управленческой команды НПО «ООО» в целом;
2.выявление расхождений между текущей компетентностью руководителей и компетентностью, необходимой для решения будущих все более сложных задач компании;
3.выявление «качества» управленческой команды НПО «ООО»
4.выявление областей для совершенствования профессиональных, управленческих компетенций каждого конкретного руководителя;
5.выработка мер по повышению качества управления в НПО «ООО» в целом за счет повышения качества управленцев компании.

2. Критерии, методы оценки

Критерии оценки:
При разработке критериев оценки компетентности и результативности руководящего состава НПО «ООО», была использована 5-ти уровневая модель развитости управленческих компетенций, рекомендованная отделом развития персонала в 2005 г. , созданная на основании изучения критериев успешности компаний, описанных Джимом Коллинзом в книге «От хорошего к великому», и выводов группы исследователей о том, что самыми успешными компаниями управляют «руководители 5-го уровня», обладающие сильной управленческой волей, личной скромностью и достигающие исключительных результатов.

5-ти уровневая модель включает уровень развитости/неразвитости у руководителей 2-х наиболее тесно взаимоувязанных показателей, таких как компетентность и эффективность.

1-ый уровень - эффективный сотрудник (только что назначенный на руководящую должность без знаний в области управления, либо не склонный к управленческой деятельности и эффективным коммуникациям сотрудник, эффективно работавший в своей должности).
2 –ой уровень – ценный член команды (эффективный сотрудник, имеющий эффективно действующие каналы коммуникаций с коллегами).
3-ий уровень – компетентный руководитель (руководитель со знаниями и опытом в управленческой деятельности)
4-ый уровень – эффективный руководитель
5-ый уровень - руководитель, достигающий исключительных результатов.

Учитывая:
•Имеющийся опыт организации проведения оценки персонала в НПО «ООО» С 2003 года;
•Внедрение на предприятии с 2005 года по 2007 г. новых управленческих технологий (Процессный менеджмент);
•Развитие и совершенствование критериев эффективности и результативности деятельности сотрудников и подразделений;
•2-х летнее участие НПО «ООО» и отдела развития персонала в том числе в «Самооценке» на соискание премии правительства РФ в области качества,
к оценке руководящего состава 2007 года была разработана новая «Модель компетенций руководителя НПО «ООО».

В основе этой модели 9 наиболее значимых для руководителя НПО «ООО» компетенций, которые по смыслу отражают критерии «Самооценки» предприятий на соискание премии РФ в области качества и их соответствия европейской «Модели делового совершенства». Эти критерии адаптированы к уровню развития управленческой компании НПО «ООО», к ее главной цели «Стать лучшим предприятием России».

9 наиболее значимых для руководителя НПО «ООО» компетенций:
•управление деятельностью подразделения, направления;
•личностные качества;
•уровень знаний;
•лидерство;
•взаимодействие, партнерство:,
•развитие персонала;
•культура качества;
•знание процессов, технологий;
•результативность.

С целью дальнейшего анализа компетенций руководителей НПО «ООО» и выявления точек пересечения координат «Компетентность» и «Результативность», позволяющих определить уровень управленческого мастерства каждого конкретного руководителя, было выделено 2 категории компетенций:
1. Компетентность (знания и умения в области управленческих технологий, личные качества, способствующее управленческой деятельности, в том числе, лидерство)

2.Результативность (достижения в работе с персоналом, культура качества, процессы, технологии, взаимодействие, партнерство, оценка подразделения ).

На оснований анализа зон возможного пересечения осей «Компетентность» и «Результативность», в зависимости от уровня выраженности этих категорий компетентности, было выделено 4 потенциально возможных группы руководителей:
1.руководители с низкой компетентностью и низкой результативностью (либо начинающие руководители, либо неспособные к управленческой деятельности)

2.руководители с низкой компетентностью и высокой результативностью (это руководители (дают результат без обучения, при дальнейшем обучении 2 варианта: их результат будет еще выше, либо они останутся на таком же уровне, в условиях высокой конкуренции это допустимо лишь на отдельных направлениях);

3.руководители с высокой компетентностью и низкой результативностью (хорошо обученные, но не приносящие высоких результатов руководители; у этих легко и много обучающихся руководителей еще или уже нет мотивации на достижение высоких результатов)

4. руководители с высокой компетентностью и высокой результативностью – это то, что нужно любому руководителю. В работе с такими руководителями нужно обратить внимание на следующие аспекты:
•нет необходимости инвестировать огромные суммы в их обучение (нужно использовать их опыт и знания для обучения других, для совершенствования деятельности предприятия и подразделений)
•необходимо сформировать особую политику «бережного» отношения к таким руководителям (СОЦПАКЕТ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ), повышать уровень решаемых задач, может быть, осуществлять горизонтальную ротацию для развития новых компетенций, делегировать им больше самостоятельности и ответственности.

Учитывая уровень развития НПО «ООО» в целом, уровень зрелости его многих технологий и процессов, была получена 4-х уровневая модель компетенций руководителя «НПО «ООО»:

1.низкоэффективный руководитель (результативность и компетентность которого лежат в зоне ниже и левее 4 баллов по 7-бальной шкале
2.руководитель – середнячок (результативность и компетентность которого лежат в зоне ниже и левее 5 баллов по 7-бальной шкале)
3.компетентный и результативный руководитель (результативность и компетентность которого лежат в зоне 6 баллов по 7-бальной шкале)
4.высокоэффективный руководитель (результативность и компетентность которого зоне, близкой к 7 баллов по 7-бальной шкале)

3. Итоги оценки
Итоги оценки следующие:
Компетенции 38 % руководителей - в зоне между высокоэффективными и компетентными/результативными
Компетенции 58% руководителей - в зоне между компетентными/результативными и "середнячками"
Компетенции 6% руководителей - между "середнячками" и низкожффективными.

4. Рекомендации по итогам оценки

В ходе заседаний аттестационной комиссии руководителям были даны рекомендации относительно путей дальнейшего совершенствования и развития, дальнейшего повышения управленческой эффективности.
Данные рекомендации были оглашены руководителям в итоге заседаний комиссии. На основании рекомендаций руководителями должны быть составлены планы индивидуального развития, а во время следующей аттестации будет учитываться рост как профессиональных, так и личностных компетенций.

Общие рекомендации по итогам проведенной аттестации руководящего состава НПО «ООО»:
Для повышения профессионального уровня руководителей:
1.Повышение уровня квалификации в области управления персоналом;
2.Повышение уровня квалификации в области организации труда и мотивации персонала:
3.Применение полученных знаний на практике.

Для повышения эффективности взаимодействия между подразделениями:
1.Повышение уровня квалификации в области межличностного общения;
2.Организация тренинга для сплочения управленческой команды;
3.При совершенствовании процессов предприятия, уделить особое внимание согласованию интересов смежных подразделений.

С грустью о Блог. ру

2009-02-15T11:37:00.006+03:00

Со вчерашнего вечера не открывается Блог. ру. А это значит - не открывается мой блог, в котором я была Nadi с чайками... Мой первый блог, ставший для меня и другом, и учителем, и "подушкой" , в которую можно поплакаться, и записной книжкой, в которой можно сохранить и свои, и чужие умные мысли...

Не открывается блог, который я вела с 28 февраля 2008 года, в котором - свыше 500 записей, свыше 150 читателей и 15000 комментариев. Такое впечатление, что я потеряла что-то бесценное... Что-то родное... Можно говорить об Интернет-зависимости,а можно говорить о людях, с которыми я общалась все это время. В основном это была молодежь. С ее проблемами, вопросами, мнениями по разным поводам, с ее поисками правды и справедливости в жизни. Благодаря им, моим друзьям, моим читателям в Блог.ру этот трудный год в моей жизни был не таким трудным... Благодаря им, моим друзьям и читателям в Блог. ру, я сделала много новых шагов к себе и много новых открытий.

Иногда мне казалось, что я трачу время бесцельно. Иногда я радовалась тому, что кого-то смогла поддержать, натолкнуть на новые мысли, начать поиск новых ценностей... Вообщем, свое пребывание в Блог. ру я оцениваю, как ... как школу общения с молодежью... Мне было в этой школе комфортно и уютно...

Вероятно, пришло время выйти на какой-то другой уровень. Заняться чем-то более серьезным. Жизнь сама все расставляет на свои места. Значит, нужно делать шаг на новую ступень...

Западная и восточная деловая культура

2009-02-06T18:13:00.002+03:00

В широком спектре деловых культур можно выделить два полюса — Западная деловая культура и Восточная деловая культура. К типичным Западным культурам относятся евро-американская и западноевропейская деловые культуры. К наиболее типичным Восточным — деловые культуры стран Азии и Востока (конфуцианские Япония, Китай, Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконга и страны ислама). Особенности этих типов деловых культур имеют исторические, религиозные и общекультурные предпосылки.

Западная и восточная деловые культуры
Россия находится географически между Западом и Востоком. Деловая культура России занимает по ряду параметров (индивидуализм/коллективизм, иерархичность/эгалитаризм и др.) промежуточное положение между Западной и Восточной культурами. Рост вовлеченности россиян в международные проекты актуализирует вопросы взаимодействия различных культур на всех уровнях ведения бизнеса — от рабочих мест до топ-менеджмента. Знание полярных особенностей культур позволяет ориентироваться в ситуациях кросс-культурных коммуникаций, оптимизировать отношения с инокультурной общественностью. Обратившись к стереотипам и гиперболам, определим типичные (хотя и не абсолютные) черты деловых культур Запада и Востока.

Независимость, индивидуализм, эгалитаризм, решительность, самоуверенность, прямолинейность, надежность, обязательность, точность, пунктуальность, инициативность, целеустремленность, мобильность, энергичность, оптимизм — так могут оцениваться специфические отличительные черты Западной деловой культуры с позиции россиян.

Уклончивость, иерархия, коллективизм, ритуальность, декоративность, чинопочитание, зависимость, клановость, кумовство, хитрость, фатализм, взяточничество — обычно воспринимаются россиянами как специфические характеристики Восточной культуры.

Индивидуализм и коллективизм

Индивидуализм — как индивидуальные инициатива, ответственность, право, вознаграждение, — признан американцами в качестве двигателя общественного прогресса. Индивидуальный интерес — обязательное и первое условие участия американца в любой деятельности, и это признается американской культурой. Индивидуум здесь — ячейка общества, атом, из которого оно состоит. Американские рабочие места построены на индивидуализме, люди оплачиваются и продвигаются на индивидуальной основе. Американцы трактуют группы (и фирмы) как добровольные ассоциации, которые можно разрушить или покинуть, когда это отвечает интересам индивидуума или акционеров. Это означает, что люди могут объединяться для общей цели, однако при этом остаются автономными игроками, действующими в своих собственных интересах. На Востоке, в частности, в Японии индивидуализм нередко рассматривается как угроза обществу. Япония представляется нацией, где личность — не самостоятельная единица, а функция группы и корпоративной принадлежности.

Коллективизм и групповая ориентация — как в бытовой, так и в деловой сфере — изначально присущи Восточной деловой культуре. В Восточной культуре ячейкой общества является не индивидуум, как на Западе, а группа. Человек здесь идентифицирует себя с группой прежде всего и меньше всего как индивидуум, личность. Выдвижение индивидуальных интересов в японской деловой среде невежливо и граничит с неприличием. Так, высокое качество японской техники известно во всем мире, при этом имена японцев (ученых, изобретателей, лидеров бизнеса), обеспечивших Японии технологическое лидерство, практически не известны мировой общественности. Коллективизм в Восточной культуре возведен в абсолют — до открытого родственного протекционизма, клановости и кумовства.

Индивидуализм непосредственно связан с независимостью и свободой личности. Независимость и внутренняя свобода американца проявляются в искреннем уважении прав человека, свободы слова и информации, независимости СМИ. Права человека — краеугольный камень американской конституции. В Китае и некоторых других азиатских странах другие приоритеты. Права и интересы группы (страны, семьи, рабочей ячейки или компании) важнее прав отдельной личности. Член Восточной культуры связан множеством обязательств в отношении ряда групп, что лишает его социальной мобильности. Примером трагического столкновения западной ценности независимости и восточной зависимости является ситуация в Непале в июне 2001 г., когда наследный принц непальского короля расстрелял многочисленное королевское семейство за то, что оно не согласилось с его брачным выбором, а затем смертельно ранил и себя. Принц Непала (также как и его отец) обучался в престижном Итонском колледже в Англии, где получил непосредственное знакомство с западными ценностями свободы и права выбора.

Американцы, британцы и северные европейцы ревностно оберегают свои личные права и частную жизнь, питают отвращение к вмешательству в нее любых групп. Восточная культура осуждает стремление Запада к индивидуализму любой ценой.
Иерархичность и эгалитаризм

Для восточных обществ характерна, в отличие от западных, жесткая иерархия и большая дистанция власти. Это означает, что различия полномочий разных уровней иерархии велики. Японское общество с его тысячелетней имперской историей организовано строго по вертикали. Возраст и стаж работы традиционно вознаграждался здесь чаще, чем квалификация. Молодого сотрудника не принято продвигать по служебной лестнице прежде, чем более старшего, пусть и менее квалифицированного.

Японец идентифицирует себя с группой в иерархической манере. Занятый в японской компании — своего рода клане — обязан хранить верность ценностям и вертикальной системе отношений в клане. Эта система выражается в подчиненности нижестоящих и благожелательности вышестоящих. Власть в клане держится не на распоряжении ресурсами, не на обаянии и харизме и не на других западных понятиях, вроде взаимного обмена, а на природе японского порядка вещей. Американцев буквально шокирует брань и грубость, которую японские менеджеры позволяют себе в отношении подчиненных. Для японцев это непреложный порядок вещей, проявление власти вышестоящего над подчиненным. Показательна картина — старший руководитель-японец выходит из помещения, где проводится собрание. Остающиеся в помещении японцы встают и кланяются, провожая его. Их поведение выглядит подобострастным для россиян и тем более для американцев.

Лояльность японца в отношении своей группы и фирмы превозносится в Японии и стоит выше лояльности таким абстракциям, как «общественность» и «общество». Поэтому взяточничество или нелегальное фиксирование цен не наказываются здесь сурово. Лояльность группе проявляется и в японской практике передачи мест в органах законодательной власти по наследству. Против этой практики, которая ведет к росту числа политических дилетантов, выступает все больше японцев.

Эгалитаризм — как стиль отношений равных, свойствен Западной культуре и американской в особенности. США — страна высокой социальной мобильности, общество меритократии. Обществом руководят люди, чье высокое положение обусловлено личными достижениями, а не наследованным статусом или протекцией.

Американцы называют в деловой среде друг друга по имени. Считается, что это упрощает коммуникации. При этом разница в возрасте и статусе может быть значительной. В английском языке нет двух местоимений — «ты» и «вы», а есть только одно. В Восточной деловой культуре нередко при обращении к другому надо перечислить все имена и титулы собеседника. По сути это закрепляет иерархичность отношений, подчеркивает отношения подчиненности. Аналогичную роль — подчеркивания иерархии, — с точки зрения американских исследователей, играют правила поведения занятых в ряде японских компаний.

Прямолинейность и учтивость

Западная и восточная деловые культуры. «На Востоке думают одно, говорят второе, а делают третье». Эта восточная мудрость воспринимается россиянами как хитрость, лукавство и даже нечестность. В то же время традиция западного бизнеса не разделять слова и поступки воспринимается россиянами как неожиданная прямолинейность, простодушие и неосмотрительность.

Поведение американцев нередко выглядит бесцеремонным, это люди без комплексов. Американец не смущается тем, что он не такой как другие. Право человека быть другим признано американской культурой. Здесь считается, что в разнообразии и оригинальности — источник новых идей, инноваций, а потому прогресса и процветания общества.

Прямолинейность в Западной и, особенно, в американской культуре, кажется японцам вызывающе невежливой и почти наглостью. Если американцы не смущаясь отказываются от неинтересного предложения, то в Японии нет слова «нет». Японцы считают его невежливым и всячески уклоняются от прямого отказа, хотя именно он и подразумевается на деле по мнению партнеров. Даже россиянам кажется такое поведение неискренним. А для японцев искренность человека — это стремление человека сохранить «гармонию» отношений, т.е. не нарушать согласие, комфорт, благосклонность и спокойствие окружающих. Вообще речь представителей Восточной культуры не следует воспринимать буквально. Японская речь, переведенная на русский, звучит витиевато, неконкретно и многословно. Восточная культура относится к «высококонтекстуальным». Это значит, что реальная суть сказанного в значительной степени определяется контекстом (ситуацией, местом, временем, предысторией) происходящего, а не самими словами.

Прямолинейность американцев проявляется в готовности начать переговоры сразу с дела — с цифр, документов и конкретных предложений, даже если партнеры видят друг друга впервые. Потеря времени для них — потеря денег. Такая, с точки зрения восточных партнеров, «неосмотрительность» и неосторожность обусловлена высоким уровнем развития правовых отношений в странах Запада, обеспечивающих участникам реальную защиту от обмана партнера. Нарушение контракта одной из сторон легко и привычно может разрешаться американским судом и нарушитель реально карается законом. В странах Востока не создано такой всесторонней и надежной юридической защиты сторон, поэтому гарантией надежности партнера являются родственные связи и достаточно хорошее личное знакомство с потенциальным партнером, т.е. наличие дополнительных интересов.

Решительность американца проявляется в готовности принимать решения на переговорах (а не до или после, как у японцев). Японцы и китайцы на переговоры приходят группой с уже готовым решением. Члены японской группы согласовывают свою позицию между собой до начала переговоров и не меняют её в течение самого процесса переговоров. Решение не может ими быть изменено, потому что они уже приняли его. Для изменения позиции японцам надо вновь собраться в собственном кругу и согласовать друг с другом новый вариант, который только после этого вновь выносится на переговоры с противоположной стороной. Японцы и американцы придают деловым встречам разное значение. Американцы приходят на встречу обсудить проблему и искать решение. Японцы считают, что собрание созывается для объявления решения и для того, чтобы показать, что все с этим решением согласны.

Уклончивость и прямолинейность как нормы поведения проецируются и на материальную среду общества. Они связаны с такими характеристиками стран, как размер теневой экономики, уровень открытости (публичности) политики, позрачность бизнеса для общества.

Японцы ценят искренность в бизнесе, хотя это понятие не значит того, что значит для американцев. В Америке искренний человек поступает так, что другие люди становятся осведомлены о его отношении к чему-либо и о намерениях. Идея в том, что искренность порождает правду. У японцев нет такого акцента. Для них искренний человек поступает так, чтобы не обидеть другого. Быть искренним — значит создавать для других упорядоченный, гармоничный мир.

Самоуверенность также относится к характерным чертам американской культуры. Можно сказать, что США — страна самоуверенных людей, у которых самонадеянность в крови и воспитывается и поощряется с пеленок. Мировое лидерство США в экономике, политике, культуре держится на самоуверенных людях, мотивированных на индивидуальные достижения. Однако самоуверенность здесь — это не превосходство над другими, а превосходство над обстоятельствами, трудностями, над собственными слабостями.

Разное значение на Западе и Востоке имеет компромисс. Компромисс в Западной культуре — свидетельство доброй воли, желания и действенного стремления решить проблему. В Восточной культуре компромисс носит скорее негативный оттенок. Пойти на компромисс здесь — значит проявить слабость характера, неспособность удерживать рубежи своей позиции. Идя на компромисс, представитель Восточной культуры «теряет лицо».
Время

Время в западном понимании — линейно и состоит из прошлого, настоящего и будущего. Время — ресурс, который надо планировать и рационально использовать; время — это деньги. Западные культуры преимущественно моноактивны, т.е. все события последовательно и упорядоченно распределены во времени и в момент времени делается одно дело. Американец знает, сколько стоит час его времени. На Востоке время менее явное понятие, оно не линейно, а концентрично. Если прошел период времени, а запланированное не выполнено, это не значит потери времени, которое вернется вновь на следующем цикле — дня, недели или года. На Востоке события привязаны не столько ко времени, сколько к обстоятельствам и людям.

Надежность как обязательность, точность и пунктуальность в западном бизнесе — вопрос деловой репутации. Здесь это строгая норма делового поведения, вежливость и такт одновременно. Не случайно существование американского термина «deadline» — крайний, или последний срок. После него никаких поблажек никому не делается и все это знают. В Восточной культуре событие или персона важнее времени. Понятия дедлайна нет в Восточной культуре, поскольку графики — понятие относительное и зависимое от отношений и обстоятельств.

Важно также, что американцы ориентированы на краткосрочные деловые отношения. Удачная сделка их устраивает сама по себе. На Востоке принято строить и ориентироваться на длительные деловые отношения; краткосрочные интересы партнера вызывают непонимание, растерянность и настороженность. В Восточной культуре характерно длительное, затянутое обсуждение решений на основе горизонтальных согласований, и, наконец, нечеткое их выполнение.

Японское принятие корпоративных решений основано на экстенсивном неформальном консультировании для того, чтобы собрать и распространить информацию и обеспечить приверженность решению всех вовлеченных сторон. Существует даже специальный термин для этой практики — nemawashi, который буквально означает «связать корни дерева при подготовке к пересадке».
Работа, компания, менеджмент

Барьерами в кросс-культурных коммуникациях является разное трактование партнерами ряда понятий. Так, например, «работа», «компания», «управление», «рабочая группа» имеют разное значение и ценностное содержание для японцев и американцев.

Американцы используют работу как инструмент получения вознаграждения, способного оплатить лучший досуг и качество жизни. Для американцев работа движима и мотивируется экономической трансакцией. В обмен на обещанное вознаграждение они с желанием выполняют работу. Японцы работают потому, что они хотят отвечать ожиданиям своей семьи, друзей и общества. Для них работа — просто жизнь, как каждый человек живет, соответствуясь с порядком вещей в обществе. Это процесс несения обязательств перед обществом и перед самим собой как человеческим существом. Некоторые японские менеджеры рассматривают работу скорее как моральный, нежели инструментальный акт. Работа ассоциируется с благом для группы, а не с удобством и полезностью для самого работника. Поэтому сотрудники, не работающие должным образом, не только непродуктивны, они просто аморальны. Когда японские менеджеры ожидают, что их американский подчиненный потратит 30 минут до начала рабочего дня на подготовку к работе, или останется после окончания рабочего дня для завершения работы без оплаты сверхурочных, они тем самым предлагают американцу действовать нравственно. И вместо того, чтобы поблагодарить или вознаградить американца, японцы ожидают, что американец поблагодарит их за предоставление возможности быть нравственным человеком. Поскольку нравственный человек счастлив, японцы, как это они видят, создают условия для счастья.

Согласно одному из японских кодексов, квалифицированные и менеджеры белых воротничков, подобны самураям прошлого, работавшим во имя своих лордов без сомнения и недовольства. Снижение рабочих усилий или остановка их означает спад лояльности, который несет соответственно, снижение благосклонности лорда и «блаженства» отношений «хозяин-слуга». Лояльность в Японии на деле является подчинением неизбежной и неизбывной управленческой власти.

В японском языке есть слово, которого нет в европейских языках (karoshi) — смерть от чрезмерной работы; о ней периодически сообщают японские СМИ. Характерно, что в Японии производительность, или продуктивность — это присутствие. Поэтому японец не покидает малоинтересного ему заседания, присутствуя на нем даже в сонном состоянии. Время, проведенное за столом или рабочей станцией — больше символическая демонстрация подчиненности, чем полезный генератор работы. Некоторые японские мыслители рассматривают работу как путь к росту экономической мощи Японии. В японской культуре тяжкий труд — просто акт проявления человеческой сущности.

Для японцев экономическая жизнь — скорее продолжающийся процесс, чем набор трансакций, не имеющих иного значения, кроме своего результата, называемого американскими экономистами «полезность». Полезность для японцев — сам процесс «делания», а не достигнутый результат. Более конкретно, японская компания производит продукты, тогда как американская фирма производит прибыли. Японцы иногда сильнее в производстве, чем в маркетинге, и причина в том, что продолжающаяся организационная жизнь фабрики часто более необходимая цель, чем продажа продуктов. Менеджмент для японской компании — это благожелательное использование власти для обеспечения порядка и гармонии. Японские управляющие могут иногда злоупотреблять властью, но её основная функция — создание общественно-санкционированного контроля и общественного благосостояния.

Американцы и японцы различно видят и рабочие группы. Японские менеджеры рассматривают рабочие группы как среду, где делятся информацией для улучшенного выполнения работы. Американцы используют группы в основном для разделения ответственности и риска.

Американская управленческая элита рассматривает работу как некоторое неудобство, компанию — как машину, генерирующую благосостояние для владельцев, управление — как бихевиористский процесс «стимул — реакция», а рабочего — как целенаправленный придаток, провал — как стимул для конкурентоспособности, а группу — как барьер для функционального экономического обмена на рынке труда. Если занятый фанатично верен группе вопреки собственным индивидуальным интересам, эффективность рыночного механизма предполагается, разрушается.

Японская групповая идентичность основана на разделяемом поведении и задачах, но не на разделяемых культурных ценностях или верности группе. Когда японский занятый находится вне поля зрения своей группы, его верность группе уменьшается, так же как и группы к нему. Поэтому японские менеджеры не любят получать назначения в зарубежные и совместные предприятия и даже во временные внутрикорпоративные проекты. Они не беспокоятся о необходимости лояльности одновременно двум группам. Скорее их беспокоит то, что они не будут благосклонно приняты обратно в свои старые группы, если отсутствуют в них продолжительное время.

Автор???

И сегодня задача России - в "изменении качества экономического роста"?

2009-02-03T19:37:00.005+03:00

Лет 10 назад я готовила доклад " ИМИДЖ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ,
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И ВОСПРИЯТИЯ" для внутрикорпоративной конференции. Сегодня вернулась к нему... и... А что, собственно, изменилось? Далеко ли мы ушли с тех пор?

"В настоящее время задача преодоления экономического кризиса в России состоит не только в переводе экономики на траекторию устойчивого роста, но и в изменении качества экономического роста. Здесь важная роль принадлежит научно-промышленной политике государства, определяющей общую экономическую стратегию и наиболее перспективную базу развития.

Необходимо иметь ввиду, что приоритетное развитие сырьевых отраслей (нефтехимия, металлургия), ставших в настоящее время ведущими в российской экономике, не способно кардинально и надолго решить задачу экономического подъема. Сырьевые отрасли – это основа индустриальной экономики России, придающей ей особую стабильность, но не главная ее движущая сила. Например, в Японии сырьевой базы практически нет, а эффективная экономика – есть. Тем более, что потенциальные возможности этой движущей силы (сырьевой базы), невосполнимой по своей природе, неуклонно иссякают. Россия, обладающая, по некоторым сведениям, 28 % мировых запасов минерально-сырьевых ресурсов, отличается от стран ОПЕК (в силу географических и природно-климатических условий разработки и обустройства месторождений, чрезвычайно высокой себестоимости продукции), более чем в 2,5 раза низким порогом неотрицательной рентабельности нефти, чем нефть стран ОПЕК.

Резкие колебания конъюнктуры рынка нефти требуют высоких инвестиционных потоков на удержание устойчивого равновесия экономики России, при этом замораживается низкий научно-технический уровень остальных отраслей промышленности. Нефти в России, по некоторым данным, осталось лет на 50, в районах Тюменского Севера, где разработка ведется уже около 30 лет – и того меньше. По некоторым данным, выработка многих месторождений Тюменского Севера составляет более 50%. Есть все основания полагать, что Западная Сибирь останется главным нефтегазодобывающим регионом, еще, как минимум, 20-30 лет. А вот к 2012 году 15-20% добычи нефти будет приходиться на регион Восточной Сибири и Дальнего Востока.

Уже на протяжение 10-15 лет в экономически высокоразвитых странах мира наблюдается устойчивая тенденция снижения материальной составляющей в стоимости продукции и услуг (только 10-15%). В то же время увеличивается доля затрат на получение знаний и информации.

Так, в экономике США еще в 1991 году впервые инвестиции в информационные технологии превысили капиталовложения в производственные технологии (112 и 107 млрд. долл. соответственно), что послужило основанием считать этот год рубиконом ИНДУСТРИАЛЬНОГО И ИНФОРМАЦИОННОГО ВЕКА.

Как бы Россия в целом по уровню своего развития и использования системы ценностей не отставала от Америки и других экономически сильных стран, в ближайшие годы ведущие отрасли ТЭК, обеспечивающие стабильность и национальную безопасность России, сделают попытку повысить капиталовложения в информационные технологии.

Как говорят ученые, методов вывода России из кризиса много. Большинство из них известны в мировой практике. В частности, ставка на использование природных ресурсов оправдала себя в странах Персидского залива и в Венесуэлле. Стратегию «передовых рубежей» техники и технологии с успехом использовали Япония и Германия, а также «драконы» Юго-Восточной Азии. И сегодня в таких странах, как США и Япония , прирост национального дохода достигается за счет научно-технической сферы. В России эта доля даже в лучшие годы не превышала 30-40%, что свидетельствует о низкой эффективности научно-технического потенциала.

В целом объем мирового рынка наукоемкой продукции оценивается в 2,5 трлн. долларов и превосходит сырьевые и энергетические ресурсы. Предполагается, что через 15 лет мировой рынок НП достигнет 4 трлн. долларов. Один процент этой суммы (т.е. 40 млрд. долл.) примерно равен потенциальному нефтегазовому экспорту России."...

Выходит, и сегодня задача России - в "изменении качества экономического роста"... А столько лет прошло... Надо же... Что же мы все это время делали? Что строили и что построили?

Ценность компании - возрождение традиций

2009-01-28T18:05:00.011+03:00

Одна из ценностей компании, в которой я работаю, звучит примерно так «Возрождение лучших русских и российских традиций». Руководители и сотрудники понимают ее, каждый по-своему, в меру своей лояльности к компании, в меру своей заинтересованности в этом. Вероятно, причина неоднозначного понимания этой ценности в том, что эта ценность сформулирована, но никак не описана. Не описана, не смотря на то, что на предприятии существуют и появляются новые виды традиций, происхождение и корни которых в далеком и не очень далеком прошлого нашей страны, нашего «многонационального русского» народа.

Некоторым может показаться, что обращение к прошлому - занятие пустое и бессмысленное. Тем более - на современном предприятии. Возрождение народных традиций, традиций, или, например, предпринимательства или науки - дело ли это предприятия?

Дело. Если предприятие, а скорее, его владельцы и их последователи, команда, рассматривают трудовую деятельность на предприятии как среду для воспитания. Причем на лучших традициях. На традициях, неоднократно подтвердивших свою общественную значимость и личностную пользу. Дело, если мы не «Иваны, родства не помнящие». Если мы, например, вместо католического праздника Святого Валентина будем праздновать православный праздник Петра и Февроньи.

Так что же такое традиция? В разных источниках я нашла несколько определений. Традиция (от латинского traditio - передача)- это сумма элементов социального и культурного наследия, передающихся от поколения к поколению и сохраняющихся в определенных обществах и социальных группах в течение длительного времени. Понятие «традиция» охватывает организованную «систему социальных представлений», «способов поведения», «мировоззрение», «нормы» и «образцы». И даже систему социального принуждения. И даже «идеологию». Т.о., традиция объединяет множество различных явлений общественной жизни. В сферу традиции входят:
• праздники,
• обряды, обычаи,
• ритуалы, церемонии,
• привычки, нравы
• технологии,
• мода и т. п.

Все эти явления обладают рядом общих характеристик, которые и позволяют рассматри-вать их в качестве явлений, соотносимых с «традицией» как родовым понятием. Это такие характеристики, как:
• воспроизводимость (преемственность),
• устойчивость во времени,
• целостность,
• определенная самодостаточность.

Традиционным является принципиально воспроизводимое событие, а не то, что происходит лишь однажды. Фактор передаваемости, принципиальной «повторимости», отличает традицию от единичных событий, которые не «производят» традицию и не «исходят» из нее
Таким образом, традиция - это организованное (т. е. построенное по правилам), регулярно воспроизводимое единство взаимосвязей людей, вещей и событий. С изменением ситуации традиция может разрушаться, трансформироваться и замещаться новой. А процесс изменения традиций, образования новых смыслов, нового содержания этих традиций – это процесс инноваций.

В качестве примера инновационной традиции могу привести зародившуюся около 5 лет назад традицию празднования «Недели Жен-мироносиц». Этот праздник на предприятии пришел на замену Дню 8марта, который почему-то считался международным женским днем, днем солидарности всех борющихся за свои права женщин. Праздник Жен-мироносиц – это другой по ценностям и философии праздник. Это праздник – преданных близким и семье женщин, это праздник самоотверженных женщин, способных преодолеть многое ради спасения других. Мироносицы — это те самые женщины, которые по любви к Спасителю принимали Его в своих домах, а позже последовали за Ним к месту распятия на Голгофу. Они были свидетельницами крестных страданий Христа. Это они затемно поспешили ко Гробу Господню, чтобы помазать тело Христа миром, как это полагалось по обычаю иудеев. Это они, жены-мироносицы, первыми узнали, что Христос воскрес. Впервые после своей крестной смерти Спаситель явился женщине — Марии Магдалине.

На Руси издревле особо чтился этот праздник. Родовитые барыни, богатые купчихи, бедные крестьянки вели строго благочестивую жизнь и жили в вере. Основная черта русской праведности — особое, чисто русского склада, целомудрие христианского брака как великого Таинства. Единственная жена единственного мужа — вот жизненный идеал Православной Руси. Другая черта древнерусской праведности — особый «чин» вдовства. Русские княгини второй раз замуж не выходили (хотя Церковь второй брак не запрещала). Русская жена всегда была верна, тиха, милосердна, кротко терпелива, всепрощающа.

Воспроизводимость (преемственность) этого праздника заключается в том, что на протяжении целой недели мужчины компании , в первую очередь ее владельцы, встречают нас у входа розами. Каждый день – это разные розы. Женщины назвали этот праздник «неделя роз». Пожалуй, это единственные женщины не только в нашем городе, но и в стране, которым целую неделю руководство дарит цветы, Для женщин – поют романсы, Для женщин – читают стихи, для женщин звучит музыка. Уже несколько лет подряд. Значит, этот праздник – устойчив во времени. Чем подтвердить его целостность? Тем, что все, что ни делается в эту неделю, направлено на воспевание лучших черт ЖЕНЩИНЫ-матери, ЖЕНЩИНЫ- труженницы. О самодостаточности этого праздника , я думаю, и говорит не стоит. Мы ждем весну, начало третьей недели после Пасхи.Ведь каждая женщина, в каком бы веке она не жила, является мироносицей по жизни – несёт мир миру, своей семье, домашнему очагу, она рождает чада, является опорой мужу.

Принимая поздравления с этим праздником, женщины невольно задумываются о своем красивом предназначении на земле – быть женой и матерью, быть верной и преданной своей семье, а поэтому же – своему делу, своей работе, своим коллегам. 8 марта – тоже Женский день. Но он – другой! Неделя жен-мироносиц несет другие эмоции! И мужчинам, и женщинам! А значит, и всему коллективу, компании в целом!

Мужчин мы тоже чествуем уже не 23-февраля. А в День Святого Георгия Победоносца. Этот праздник пока еще в стадии «становления», в стадии развития. Но нет никакого сомнения, что он больше соответствует нашим представлениям о тех чертах, Которые нам важны в мужчинах. В мужчинах – мужьях, в мужчинах-коллегах, в мужчинах-сыновьях.

О каких традициях предприятия Вы бы хотели узнать еще?

Бизнес в стиле Кайзен в российских условиях

2009-01-25T16:24:00.003+03:00

Возможность и целесообразность применения Бизнеса в стиле Кайзен в Российских условиях
http://www.managment.aaanet.ru/docs/nauchrab/Stat13.doc

Актуальность темы определяется тем, что мировым сообществом накоплен большой опыт управления современными организациями. Исследователями и практиками в области менеджмента разработано большое количество технологий управления бизнесом. Некоторые из них реализованы практически и показали хорошие результаты. Однако попытки переноса этих методик на российские предприятия часто терпят неудачу, потому что не учитывают особенностей российского бизнеса и российского менталитета. Поэтому целесообразно провести предварительную оценку целесообразность и возможность использования этих методик.

Объектом исследования является Компания «Альянс Русский Текстиль», а предметом – методика управления бизнесом в стиле Кайзен.
Цель исследования определена в теме доклада.
Для ее достижения были поставлены следующие задачи:
- выявить сущность и содержание бизнеса в стиле Кайзен;
- определить соответствие деятельности Компании «Альянс Русский Текстиль», принципам стиля Кайзен.

В результате проведенных исследований установлено следующее.

Кайзен называют наиболее сильной философией японского менеджмента. Кайзен — это концепция бизнеса, которая развивалась в Японии после второй мировой войны и считается ключом к успеху, которого удалось достичь многим отраслям этой страны.
«Кайзен» (кайцен) переводится как «улучшение» (от «кай» — «изменение» и «зен» (цен) — «хорошо»). Применительно к процессу управления и культуре бизнеса он традиционно означает процесс непрерывного и постепенного совершенствования, который становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников компании в том, что она делает, и в том, как она это делает.

Кайзен — это стиль мышления и поведения. Процесс совершенствования в компании, использующей кайзен, — это предмет заботы каждого. Каждый сотрудник может свободно рассматривать любую инициативу, которая способствует улучшению продукта, дальнейшему сокращению потерь или издержек. Ключевая концепция подхода кайзен состоит в том, что изменения являются всеохватывающими: ничто не является статичным, статус-кво отсутствует. Все должно подвергаться постоянному пересмотру. Следствием этого является то, что изменения не должны быть масштабными — другими словами, они могут сводиться к небольшим, постепенным модификациям, что позволит гарантировать, что компания использует самые современные методы и обеспечивает наилучшее возможное качество.

Кратко рассмотрим десять принципов кайзен. И попробуем обосновать их возможность и целесообразность применения в Российских условиях на примере Компании «Альянс Русский Текстиль».

1. Концентрация на клиентах. В основе кайзен лежит концентрация на потребностях клиентов. Для компании, использующей кайзен, критически важно, чтобы все действия в конечном итоге приводили к более высокой степени удовлетворенности ее потребителей. В компании «АРТ» этот принцип реализован.

2. Непрерывные изменения. В компании, использующей кайзен, поиск путей совершенствования не прекращается после того, как было внедрено очередное улучшение. В «АРТ» введена программа CRM и ведется постоянный поиск новых программ для улучшения обслуживания клиента.

3. Открытое признание проблем. У любой компании есть проблемы. Компании, использующие кайзен, не являются исключением. Здесь они могут быть рассмотрены всеми членами команды, отдела или компании — и каждый сможет высказать свои предложения относительно их решения. В «АРТ» вся команда не участвует в решении проблемы, т.к. существуют четкие должностные инструкции и жесткое разграничение полномочий.

4. Пропаганда открытости. В компании, использующей кайзен, отделы обычно в меньшей степени обособлены друг от друга. В «АРТ» открыты рабочие места: индивидуальный кабинет имеет лишь руководителей. Все это делает лидерство более видимым, а процесс коммуникации — более надежным.

5. Создание рабочих команд. Каждый индивидуум в компании, использующей кайзен, принадлежит к рабочей команде, управление которой осуществляет ее лидер. В «АРТ» существует рабочая команда, которая вовлекает работников в жизнь компании и подкрепляет чувство коллективной ответственности и центральной роли компании.

6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд. Согласно кайзен, ни один человек либо команда, работающая в какой-либо одной функциональной области, не будет гарантированно обладать всеми навыками, не будет в состоянии предложить самые лучшие идеи, чтобы наиболее эффективно реализовать проект. В штате «АРТ» небольшое количество сотрудников, поэтому все работники обязательно вовлечены в решение проекта, но дополнительного материального стимулирования не получают.

7. Формирование «поддерживающих» взаимоотношений. Этот принцип может быть описан при помощи всего одного слова, которое имеет очень высокую важность в японской культуре: гармония. В «АРТ» существует жесткая конкуренция между менеджерами, т.к. зарплата состоит из окладной части и мотивации по финансовым результатам в конце каждого месяца, поэтому о «поддерживающих» взаимоотношениях речи быть не может.

8. Развитие самодисциплины. Наиболее очевидным свидетельством того, что корни кайзен лежат в культуре и религии Японии, является самодисциплина сотрудников. В «АРТ» все регламентировано и сотрудников держат в страхе, т.к. каждое нарушение правил влечет материальное наказание.

9. Информирование каждого сотрудника. Кайзен требует, чтобы весь персонал был полностью информирован о своей компании. В «АРТ» правильное отношение и поведение зависит от полного понимания и принятия миссии компании, ее культуры, ценностей, планов и опыта работы.

10. Делегирование полномочий каждому сотруднику. Под «делегированием полномочий» подразумевается, что каждому сотруднику даются навыки и возможность действовать в соответствии с предоставленной ему информацией. В «АРТ» такой возможности нет.

ВЫВОДЫ:
1. Проведенные исследования показывают, что принципы Кайзен представляют собой хорошо структурированные принципы общего менеджмента, адаптированные к японской действительности.Поэтому очевидна целесообразность использования их на российских предприятиях.

2. Как показывают исследования Компании «АРТ» возможность использования принципов Кайзен в полном объеме затруднена. Это характерно и для других малых компаний, где ведение бизнеса во многом зависит от стиля управления собственников и менеджеров.

3. Для перехода к бизнесу в стиле Кайзен в компании «АРТ» необходима демократизация управления, которая будет возможной при смене руководства или при изменении приоритетов в его деятельности.

В заключение, хотелось бы сказать, что из этих десяти принципов только пять присуще нашей компании. Поэтому ведение бизнеса в стиле Кайзен пока не может полностью быть использована в Российских условиях, т.к. Российская экономика еще не выработала собственную модель развития и поэтому в настоящий момент наблюдается тенденция частичного заимствования Западных и Восточных моделей развития экономики.

Руководителю-женщине помогает ее природная интуиция

2009-01-22T17:07:00.003+03:00

Как утверждает исследование, проведенное американской консалтинговой фирмой Catalyst, чем больше женщин представлено среди высшего руководства фирмы, тем большего финансового успеха добивается компания, на которую они работают.http://www.iteam.ru/publications/strategy

Успешность оценивалась по двум критериям: прибыль на акционерный капитал (или рентабельность капитала) и совокупный доход акционеров. В фирмах, в которых женщины занимали высокие руководящие посты, эти показатели были на 35% выше по сравнению с теми компаниями, где высшее начальство было представлено только мужчинами.

По мнению экспертов, это не говорит о том, что кадровая политика должна теперь выстраиваться исключительно по половому признаку. Однако сегодня, в условиях жесткой конкуренции, компании готовы идти практически на любые шаги для упрочения своих позиций на рынке, поэтому подобные исследования очень полезны. Они дают возможность взглянуть на проблему эффективной организации бизнеса с совершенно новой точки зрения.

Специалисты Catalyst проанализировали кадровый состав первых ста компаний из списка «Fortune — 500» (ежегодный рейтинг самых успешных компаний, публикуемый популярным американским бизнес-журналом Fortune) и пришли к выводу, что все они имеют по крайней мере одного директора-женщину.

В компаниях, вошедших в список, членами советов директоров в 2003 году были 779 женщин (13,6% процентов от общего количества директоров. Однако, по мнению президента Catalyst Илен Ланг, даже эти 13,6% - недостаточный результат. «Эта цифра все же невелика и не отражает реального влияния женщин на бизнес и их вклада в экономику США», - сказала г-жа Ланг в одном из своих интервью.

«Мне кажется, что результаты этого исследования не удивительны и вполне логичны. Это во многом объясняется врожденными, природными качествами женщины, - сказала RBC daily заместитель генерального директора УК «НИКойл» Наталья Плугарь. — Женщина не склонна к быстрым и необдуманным решениям, поскольку ее главной ценностью является сохранение накопленного, сохранение семьи, домашнего очага, и в этом смысле компания для нее — это такой же домашний очаг.

Женщины менее склонны к риску, чем мужчины, они более основательно и детально подходят к выполнению своих задач. В этом смысле очень эффективным будет разделение ролей в бизнесе.

Там, где нужны риск, быстрота, продвижение чего-то нового — там лучше всего справятся мужчины. А если есть время для принятия решения, тогда более эффективно будет работать именно женщина, поскольку она уделяет гораздо больше внимания деталям.»

С этим мнением согласна и другая собеседница RBC daily. «Женщина, действительно, зачастую принимает более верные стратегические решения и помогает ей в этом природная интуиция и хорошее понимание психологии сотрудников, - полагает главный редактор журнала «Финансовый директор» Татьяна Ищенко, - Преимущество женщины в том, что она понимает, из каких деталей состоит процесс, она работает более тщательно и ей есть дело до мелочей.

В России в силу сложившихся еще за годы СССР стереотипов или же по причине наличия большого количества других, более насущных проблем вопросу успешности женщин в бизнесе уделяли довольно мало внимания. Однако уже сегодня предпринимаются первые шаги в этом направлении.

Мужчинам, в самом деле многого не хватает из того, что есть у женщин, и проблема нашего государства заключается, вероятно, как раз в том, что женщин у нас серьезно недооценивают, полагают эксперты. «Возможно, что результаты нашего исследования помогут несколько изменить общественное сознание и отношение общества к успешным деловым женщинам», - подводит итог Дмитрий Черкаев.

Все лидеры должны стать человекеуправленцами

2009-01-21T17:39:00.003+03:00

По мнению Кьелла А. Нордстрем, Йонаса Риддерстрале, авторов книги "Бизнес в стиле фанк", становление лидерства прошло три стадии. Бизнес-лидеры первого поколения были юристами.Для управления корпорациями нужно было разбираться в юридических вопросах, лидеры управляли юридическими потоками. Нужны были эксперты.

Прошло время. Юридическое ноу-хау стало общедоступным. Уже не юридические, а технологические вопросы встали во главу угла. Как следствие, лидеры второго поколения имели, как правило, техническое образование. Это было важно, поскольку основным источником конкурентного преимущества были технические новации. Лидеры управляли товарными потоками.

Прошло время, появились новые направления работы. Организация и финансовые вопросы вышли на первый план. Третье поколение лидеров - это выпускники программ МВА. Они управляют финансовыми и административными потоками. И конкуренция из области продукта переместилась... в область менеджмента. От того, насколько эффективен менеджмент компаний, зависит их успех.

И теперь все, что есть в компаниях, - это вопрос интеллекта. Поэтому лидерство теперь - это вопрос привлечения и удержания лучших людей. Независимо ни от каких кризисов. Людей, у которых есть знания и желание работать, невзирая на трудности.

И теперь...все лидеры должны стать человекеуправленцами. Потому что конкуренция станет еще жестче. Даже если у ворот некоторых предприятий образуется очередь из самых классных специалистов, современному лидеру надо знать, какие люди ему нужны в команде, чтобы прийти туда, куда он хочет, с тем результатом, на который он расчитывает.Чтобы люди раскрыли свои таланты, ими надо талантливо управлять.

Поскольку многие продолжают верить в старый стиль лидерства и управления, они обречены на провал. "Немногие признаются в том, что они - никудышные любовники, но еще реже они признаются в том, что они - никудышные начальники", - пишут Нордстрем и Риддерстрале,- "Скоро многим придется это сделать".

Шевелитесь еще быстрее

2009-01-20T18:36:00.006+03:00

«Лидерство и управление сегодня важны, как никогда. Гуру в вопросах управления трубили об этом давно, может быть, просто потому, что это оправдывало их существование. Но сегодня это реальность». Эти слова из книги Кьелла А. Нордстрема и Йонаса Риддерстрале из книги «Бизнес в стиле фанк» « важны сегодня, как никогда». Разве нет?

Что позволит сегодняшним компаниям остаться наплаву? Ответ я нахожу в этой же книге: «Умение организовать работу - это искусство достижения выдающихся результатов с помощью обычных сотрудников. В наше время творческий подход к организационным вопросам означает создание условий, обеспечивающих не выпуск однообразных изделий, безостановочно сходящих с ленты конвейера, а непрерывный поток творческих идей».

Абсолютно согласна. Только непрерывный поиск новых идей позволит найти хотя бы одну, наиболее подходящую для сегодняшнего дня. Хорошо, если эта идея вписывается в «Концепциею ежа» (Джим Коллинз. От хорошего к великому), представленyю в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:
1.В чем вы можете быть лучше всех в мире
2. Как работает ваша экономическая модель?
3. Что вы особенно любите делать?

Как не согласиться и с этим: «Настала эпоха, в которой все решают талант и время. Деньги делаются на продаже таланта и времени, на эксплуатации таланта и времени, на организации таланта и времени, на упаковке таланта и времени... В результате лидерство и умение руководить людьми становятся ключом к конкурентному преимуществу».

Выходит, что шансов выстоять кризис больше у тех компаний, у которых лучше налажены системы управления?

Перси Барневик, возглавляя в течение 10 лет ABB, много времени посвятил тому, чтобы превратить монолит ABB в группу, объединяющую до 5000 мелких подразделений, по 40-45 человек в каждом. В результате, приблизительно 1400 подразделений, оставаясь в составе ABB, получили достаточную автономию и даже независимый юридический статус.

Зачем же он потратил годы, пытаясь реорганизовать структуру компании? Ведь это огромный труд. Необходимо было изменить систему премиальных, бюджетную систему, вплоть до самого незначительного процесса в огромной организации. Барневик объяснил это просто: у ABB нет ни одного продукта, разработки или технологии, которые Siemens или General Electric не смогли бы скопировать через пару недель. Не важно, кто - Siemens, General Electric, Mitsubishi или ABB, но победителем станет компания, которая способна к организации и управлению своими операциями в самом творческом режиме.

Как сказал глава Northern Telecom Давид Вайс, "в будущем будет два вида компаний - быстрые и мертвые». Шведы дают простой совет: "Шевелитесь.. Шевелитесь быстрее. Шевелитесь еще быстрее. Начинайте шевелиться прямо сейчас. Бизнес сегодня - это лидерство и управление."

Некоторые компании сегодня выбираю стратегию сокращения издержек. За счет сокращения персонала. За счет сокращения затрат на все подряд. В моем понимании - это путь в никуда. Ведь завтра будут востребованы новые услуги, новые товары, новые решения. Потому что условия будут новыми... А мы - просто экономим. Правы те, кто говорит - шевелитесь. Создавайте новое. Подтягивайте рынок к вашему новому.

Прав и Алекс, рассказывая о неординарных продуктово-рыночных стратегиях в своем блоге http://www.fiolet-korova.ru/blog/?p=104. Может, для принятия простых решений некоторым просто не хватает мнения гуру?

Смотрите суровым фактам в лицо ( но все же не теряйте веры)

2009-01-19T17:24:00.005+03:00

Нет худшей ошибки для общественного деятеля,
чем подавать пустые надежды,
которым вскоре суждено испариться.
Уинстон С. Черчилль.
Оплот судьбы.

Разве это же самое не касается руководителей компаний, столкнувшимся с кризисом?

Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» на примерах компаний , достигших исключительных результатов и удерживавших их длительное время, приводит множество простых и очевидных приемов, которые могут быть использованы и сейчас. Я бы сказала даже, особенно сейчас. Вот несколько из них. Из главы «Смотрите суровой правде в лицо»

1. Тщательно и честно анализируйте ситуацию.
«Когда вы начинаете с того, что тщательно и честно анализируете ситуацию - правильные решения зачастую становятся очевидными. Конечно, не всегда, но часто. Но даже если решения не очевидны, одно несомненно: вы абсолютно не можете принимать правильные решения, не глядя в лицо фактам. Великие компании действовали в соответствии с этим принципом, тогда как компании прямого сравнения, как правило, нет.»

2.Совершенствуйте путь достижения своей цели по мере появления новых фактов.
Нет ничего плохого в том, чтобы стремиться к великим целям, В конце концов, так поступали все компании, стремящиеся к величию. Но в отличие от компаний прямого сравнения, они совершенствовали путь достижения своей цели по мере появления новых фактов.
«Когда вы переворачиваете камни и видите все, что извивается под ними, вы можете либо положить камень обратно, либо сказать: «Моя работа - переворачивать камни и смотреть, что под ними, даже если то, что я вижу, адски кусается». Эти слова главы Pitney Bowes Фреда Пер-дью могли быть сказаны любым из менеджеров Pitney Bowes, с которыми мы встречались. Все они казались немного нервозными, резкими и вспыльчивыми, когда речь заходила о позиции Pitney Bowes на мировом рынке. «Это культура, отторгающая самодовольство», - сказал один из руководителей. «У нас у всех просто зуд, что того, что мы только что сделали, каким бы выдающимся это ни было, не достаточно, чтобы обеспечить нам устойчивое существование в будущем», - сказал другой.

3. Открыто выслушивать вопросы, жалобы и предложения тех, кто непосредственно работает с клиентами
Собрание руководителей Pitney в начале года - это обычно 15-минутное обсуждение результатов предыдущего года, почти всегда превосходных, и два часа обсуждения «неприятных вещей», которые могут помешать росту компании в будущем. Собрания в отделе продаж компании очень отличаются от типичных собраний торговых представителей - что-то вроде: «разве мы не лучшие, разве мы не лучше лучших»; менеджеры готовы открыто выслушивать вопросы, жалобы и предложения тех, кто непосредственно работает с клиентами. В компании существует давняя традиция проведения форумов, на которых люди могут открыто высказывать высшему руководству, что, как они считают, компания делает не так, переворачивая камни и указывая на то, что лежит под ними, говоря: «Смотрите, вам лучше обратить на это внимание!».

4. Не создавайте атмосферу страха
Сильный, харизматичный лидер легко может подменить реальность своим собственным видением ситуации. Некоторые руководители действуют с таким напором или создают атмосферу такого страха, что люди начинают волноваться больше из-за того, что подумает, что скажет, что сделает руководитель, чем об объективной реальности и о том, чем она может обернуться для компании. Важно, что людей волновали «пугающие, неприятные» вещи, а не настроение высшего руководства.
В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот своих сотрудников, в ущерб действительно реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже. Это одна из причин, почему так часто в долгосрочной перспективе менее харизматичный лидер добивается лучших результатов, чем его харизматичные коллеги.

В самом деле, тем руководителям, кто обладает сильным характером и обаянием, стоит подумать о том, что это как достоинство, так и недостаток. Сила личности может стать причиной многих проблем, особенно если люди начнут скрывать от вас факты.

5. Создавайте климат, в котором слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо.
Как же можно мотивировать людей, если оперировать одними суровыми фактами? Разве не является «светлое будущее» лучшим стимулом?. Как это ни удивительно, ответ Джима Коллинза и пример компаний, Сделавших прорыв «от хорошего к великому» - нет. Не потому, что видение не имеет значения, а потому, что пытаться мотивировать людей - пустая трата времени. Если в компании сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма. Действительным вопросом тогда становится: как управлятъ людьми так, чтобы они не растеряли свой энтузиазм? И самый верный способ демотивации людей - это давать им пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности.
Да, лидер должен иметь видение. Но лидеры также должны создавать климат, в котором слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо. Есть огромная разница между возможностью высказаться и возможностью быть услышанным. Лидеры великих компаний хорошо понимают эту разницу, создавая корпоративные культуры, где люди и правда бывают услышаны.

К корпоративной культуре с «национальным колоритом»

2009-01-15T19:47:00.007+03:00

Искусству мотивации подчиненных учитесь у Суворова
http://www.ubo.ru/articles/?cat=107&pub=2078

Один из ведущих в стране специалистов по системам мотивации Вячеслав Летуновский убежден, что российский бизнес нуждается в корпоративной культуре с «национальным колоритом». В качестве одной из особенностей национальной корпоративной культуры тренер видит наличие особого родительского управленческого стиля. Но совсем не такого, какой традиционно принято ругать на западе (речь идет о «родителе, заботящемся только о своем статусе»), а, наоборот, о родителе, забота которого всецело отдана делу и людям. Яркий пример такого лидерского стиля – Александр Васильевич Суворов, который, несмотря на свою ярко выраженную родительскую позицию, воспитал самую зрелую в профессиональном и личностном плане армию. Парадокс родительского стиля Суворова заключался в том, что оставаясь «отцом родным», он предоставлял своим подчиненным максимум самостоятельности в принятии решений, воспитывая в них инициативность и ответственность. Подобный управленческий стиль вообще не вписывается в западные типологии. Это наша отечественная фишка, подобно «американской мечте» или японскому кодексу чести.

Материальной мотивации российские топ-менеджеры уделяют неоправданно высокое значение, полагает Вячеслав Летуновский. Причины этого – в нашей новейшей истории: в 90-е гг. большинство россиян оказались у подножия известной пирамиды Маслоу: банально не хватало денег, первым вопросом было – как накормить себя и детей, поэтому размер заработка был основным мотиватором при выборе работы. Сейчас базовые потребности российских граждан по большей части удовлетворены. Люди покупают иномарки, ездят отдыхать за границу, активно пользуются кредитами. Работники прошли путь от нужд базового уровня (физиологические потребности, потребность в безопасности и социализации) до стремлений высшего порядка (знание, успех, гармония, самореализация). Очевидно, замечает Летуновский, что в работе они уже ищут не только деньги, но и возможность удовлетворить свои интеллектуальные и духовные потребности. Но большинство руководителей и эйчаров остаются убежденными «материалистами», считая нематериальную мотивацию лишь модной придумкой тренеров и консультантов.
KPI для уборщицы

Ведущим нематериальным мотиватором Летуновский называет саму работу. Если человек на работе удовлетворяет свою высшую потребность – в самореализации, это означает, что в его мишени мотиваторов вы как работодатель попали в самое яблочко, и все остальные факторы – зарплата, признание, престиж, корпоративный досуг – для него уходят на периферию.

– Один из последователей Маслоу Альдерфер в своих исследованиях пришел к очень интересному факту: когда самореализация пропадает, центр мишени занимают другие факторы – статус, деньги и признание. Иными словами, когда у людей пропадает интерес к работе, начинаются корпоративные войны и требования – дайте больше денег.

– Есть профессии, где с самореализацией изначально туго. Например, рабочий у конвейера. Значит, корпоративных конфликтов не избежать?

– Действительно, чтобы тащиться от конвейерного процесса, нужно, видимо, быть продвинутым эзотериком, читающим мантры. Но это не тот случай, который ведет к конфликтам. Здесь сама работа не предполагает самореализации как таковой. Для конвейера фактор зарплаты изначально решающий. А ведущими нематериальными мотиваторами, как правило, становятся отношения с руководителем и атмосфера в коллективе. Это уже зависит от ситуации и индивидуального мотивационного профиля конкретного человека.

– Вячеслав, а низовому персоналу вообще нужны системы нематериальной мотивации? У продавцов в ритейле, операторов в банке, чья работа – это набор повторяющихся действий, самореализация все равно практически невозможна, и главное – зарплата. Московские торговые сети, например, работают с текучкой до 270%. Они так оцифровали все бизнес-процессы, что стали независимы от человеческого фактора. Зачем тратить время и деньги на мотивацию неквалифицированного персонала? Прокачивать людей через систему, как планктон.

Это не от хорошей жизни. «Система» на самом деле часто повышает затраты компании на обучение новых сотрудников и снижает эффективность. Производительность японских компаний, где существует система пожизненного найма, в два раза выше американских и раз в 20 выше наших, российских.

Был такой случай в Японии. Кризис на предприятии. Руководитель компании собирает менеджеров среднего и высшего звена: «Финансовая ситуация в компании очень тяжелая, мы вынуждены урезать заработные платы. Я на следующие полгода сократил свои доходы на 50%. Что можете сделать вы?» Топ-менеджмент, подумав, снизил себе зарплаты на 25%, мидл-менеджмент – на 15%. Но что для меня было самым удивительным – в этот самый момент они повысили зарплату рабочим! Совершенно дикая ситуация для российского менталитета! Но в ситуации кризиса они могли потерять квалифицированных рабочих.

– Квалифицированных менеджеров они не боялись потерять?

– У менеджеров предполагалась более высокая лояльность. Ведь у рабочих, как я уже говорил, базовый мотиватор – зарплата.

– Вот и я про то же. Если фактор денег - главный, зачем компании изобретать какие-то нематериальные мотиваторы?

– Рано или поздно материальная мотивация упираются в потолок экономической целесообразности. Вы же не можете поднимать зарплаты бесконечно. Поэтому нужно подключать другие факторы мотивации, поднимать престиж профессии, иначе скоро вообще не будет желающих работать уборщицей или продавцом.

Я разговаривал со многими уборщицами – для них тоже важно признание, им хочется чувствовать, что они имеют равные возможности с другими сотрудниками. В российском подразделении шведской компании «Стора Энсо Пакаджинг ВР», где я некоторое время работал, периодически проводили лотереи для сотрудников. Однажды в одной такой лотерее разыграли автомобиль гендиректора – он просто купил новую машину, а старую – представительскую Volvo – решил таким вот образом разыграть. Выиграла уборщица. И потом ездила на Volvo на работу. Кто-то даже разрабатывает KPI для уборщицы, как для всех остальных сотрудников. Это реальный опыт, и это нормально!
Мотивация по Суворову

Главную роль в системе нематериальной мотивации сотрудников «по-русски» Вячеслав Летуновский отводит руководителю. Атмосфера в коллективе, отношения «начальник-подчиненный» - это его прерогатива.

– Эти два фактора вкупе с «яблочком»-самореализацией образуют идеальную мишень нематериальной мотивации. Если работа мне нравится, если мне комфортно с начальником и приятно с коллегами, и базовые потребности мои и моей семьи удовлетворены, то даже если мне предложат работу с зарплатой в два раза выше, я десять раз подумаю, стоит ли мне идти туда, где все неизвестно и непредсказуемо.

Многие системы мотивации идут к нам с Запада, и потому в них роль личности руководителя недооценивается. Там очень боятся родительской позиции, авторитарного подхода. Но это как раз и есть наше, русское. У нас, родительский подход не только органичен, но и эффективен, в отличие от других национальных корпоративных культур.

Хотя к примеру в восточных корпоративных культурах, тоже присутствуют элементы родительского стиля, но у нас он свой особенный, выше на это уже указывалось.

– С какими культурами вы сравниваете?

– С американской, например. Ее главные черты – индивидуализм, даже «звездизм», ориентация на результат, прагматичность. Для американцев важны карьерный рост и деньги, причем последнее зачастую важнее интересной работы – вопрос статуса. В Японии корпоративная культура более патриархальна, но все же там руководитель принимает решение, предварительно обсудив его со всеми. А базовая ценность японской культуры, как известно, – помешанность на качестве, «кайдзен» – философии непрерывного совершенствования. И еще японцы благодаря традициям самураев отличаются удивительной преданностью. Есть притча о 40 ронинах. Во времена феодальной раздробленности Японии сегун (типа губернатора), будучи в гостях у одного феодала, оскорбил его. Феодал был поставлен в неудобное положение: если он не ответит на оскорбление, то опозорит себя, а если ответит – нарушит кодекс самурая, и тогда ему придется сделать харакири. Он решил, что честь дороже жизни, ответил сегуну и покончил с собой. Его 40 самураев стали ронинами, то есть самураями без хозяина. По кодексу чести они должны были отомстить сегуну и сделать харакири. А отомстить они не могли, поскольку у сегуна была очень сильная охрана. Тогда они разошлись кто куда, но ровно через три года собрались на том же месте, перебили охрану сегуна, благополучно его зарезали, пришли на могилу своего хозяина, и с чувством выполненного долга сделали себе харакири. Русской душе эту логику понять сложно. Но красиво! Какая верность и преданность! Не случайно, система пожизненного найма возникла именно в этой стране.

– По-вашему, есть особая корпоративная культура, присущая именно русским?

– Она формируется. Проводимые мной исследования уже выявляют некоторые характерные черты . Например, на одном из тренингов участники единодушно назвали пять базовых ценностей отечественной бизнес-культуры: сплоченность (в противоположность американскому индивидуализму), творчество, эрудированность (широкий охват в противоположность узкой специализации), выживаемость (в самых трудных условиях) и жертвенность (в противовес здоровому эгоизму Запада). Сейчас можно наблюдать отход от американской модели индивидуализма к большей командности, коллективизму, большей социальной причастности. Появляется и патриотизм, которого раньше было, прямо скажем маловато. Сейчас у нас и в государственной политике и в культуре наблюдается вполне осязаемое движение на восток.

Первоклассным примером «русского» управленческого стиля, и, тесно связанной с ним системы нематериальной мотивации можно считать управленческий стиль Александра Васильевичам Суворова. «Этого чудака в белой рубашке можно просто возить по войскам, показывать его и победа будет обеспечена», - говорили про Суворова австрийские генералы. Так верили в Суворова и любили его русские солдаты и офицеры, кстати не только русские, но также сербские, австрийские и венгерские.

– За что его так любили?

– Он грамотно ставил задачи, давал обратную связь, как позитивную, так и негативную, проступки не сходили никому с рук, но в то же время так хвалить и поощрять своих подчиненных, как Суворов, у нас не умел никто. Он был довольно специфическим человеком, с чудачествами, это добавляло ему обаяния. Его родительский, заботливый стиль можно наложить на классическую западную решетку управления, где по оси X откладывается ориентация на задачу, а по оси Y – ориентация на людей. Максимальная ориентация на задачу при минимуме заботы о людях – это классический авторитарный стиль. Ориентация на людей, превалирующая над задачей – это в большей степени демократический стиль. Если оба ориентира развиты слабо – это либо попустительский стиль, когда все по барабану, или просто делегирование. А самый оптимальный вариант – это максимальная ориентация на задачу и на людей. Американцы называют это управлением в команде. А в российском варианте – это позитивный родительский стиль. Такой стиль требует полной отдачи от руководителя, больших энергозатрат. Но таких руководителей больше всего и любят. Это наша отечественная фишка.

– Как должен выглядеть родительский стиль на примере современной компании?

– Во-первых, это вовлеченность руководителя в процесс. Если он горит работой, это передается подчиненным. Второе – он демонстрирует заботу о людях, причем она поддержана в том числе и на материальном уровне – социальный пакет, помощь в экстренных и сложных ситуациях, вовлечение семей сотрудников в корпоративные праздники и отдых. Но родительский стиль работает только тогда, когда люди реально чувствуют заботу на уровне всей системы.

На недавнем семинаре по ценностям в компании «Оптик-Телеком» руководитель сам предложил такую ценность, как любовь к людям. Это был первый в моей практике случай, когда в качестве корпоративной ценности предложили любовь. Я даже сомневался, что может быть, люди не поймут. Но для директора это было важно. И эту любовь он демонстрирует конкретными делами. Их бизнес связан с прокладкой оптоволоконных сетей, то есть людям приходится работать в таких природных условиях, которые представляют угрозу для их жизни. Так вот, в их компании строго прописан принцип: «Жизнь человека всегда важнее прибыли, которую мы получаем от клиента». Или, например, у них был случай, когда один из сотрудников накопил денег на жилье, куда-то их вложил, и они пропали. Тогда собственники и топы компании собрались и купили бедолаге квартиру за счет средств компании.

– Дарить квартиры сотрудникам – не слишком ли дорогой способ мотивации?

– На самом деле можно выработать целый комплекс, который описывается как «присутствие руководителя в жизни подчиненных». А поскольку у нас люди, особенно в Москве, практически живут на работе, то руководитель, присутствуя в управленческих ситуациях, присутствует и в их жизни. Он должен оценивать не только профессионализм сотрудников, но и их нравственное состояние. Вот Суворов был безукоризнен и чист с нравственной точки зрения. И хотя в целом он был довольно терпимым человеком, но за мародерство карал нещадно. Был такой случай в итальянскую кампанию, когда два русских офицера обокрали пленного французского генерала в госпитале, Суворов разжаловал их до рядовых и прогнал через палки, хотя такое жесткое наказание он практически не применял. Высочайшая профессиональная подготовка и высочайший моральный дух – это два кита, благодаря которому состоялось чудо Суворова – 135 сражений за 40 лет – и ни одного поражения.

На два пряника – один кнут

Умение руководителя давать обратную связь – один из «китов» успешной нематериальной мотивации. Но как раз этот навык в среде российских менеджеров Вячеслав Летуновский называет самым слабым звеном.

– Не так давно я проводил тренинги в одной крупной страховой компании. Порядка 100 менеджеров тренировали аттестационное собеседование и в его рамках – навыки обратной связи. Оказалось, что сначала только 3% грамотно владели всеми тремя видами обратной связи: поддерживающей, когда работнику выказывается признание и поощрение; дисциплинирующей, когда сотруднику указываются недостатки в его работе, и, наконец, развивающей. Последняя предполагает анализ факторов, которые помогли или помешали человеку достичь поставленных целей, и договоренность с сотрудником о том, как поступать в подобных ситуациях в будущем. Этим видом обратной связи владели от силы 3 человека из 100. А оптимально сочетать все три вида обратной связи и вовсе никто не умел.

– Суворову было проще, он таким родился – с любовью к людям…

– Это всего лишь компетенции, которые можно и нужно развивать. На Западе этому учат, у них уже выработалась определенная культура. Надо тренироваться хвалить и ругать подчиненных. Поначалу, конечно, ты стесняешься это делать, у тебя слова не вяжутся, выходит как-то глупо и кондово. Но когда ты сделаешь это несколько раз, увидишь реакцию людей, верят они тебе или не верят, ты научаешься на собственном опыте и уже понимаешь, как это работает. И уже находишь более подходящие слова, и это более искренне звучит и больший эффект производит. Если хотите безопасную ситуацию – можно отработать навыки обратной связи в ролевых играх.

– Как не переборщить с похвалами или, наоборот, с негативными отзывами в адрес подчиненного?

– Есть уже сложившаяся в управленческой практике система – «плюс-минус-плюс». То есть, во-первых, обратная связь должна быть сбалансирована, в ней должен быть и позитив, и негатив – такая связь сильнее. А во-вторых, эта система оптимальна и в плане количественного соотношения, то есть где-то около 70% вашей обратной связи – должно быть «плюсовыми», а 30% - «минусовыми».

Это искусство, у Суворова отлично получалось. Например, он ругал фуражира: «Ты где ж это, павлин пучеглазый, ошивался с кашами да фуражом? Солдат с дороги приустал, а тебя нет. Смотри мне уже, еще раз замедлишь, на первой осине повешу. И ты мне верь, я тебя, голубчик, люблю, и слово свое сдержу». То есть такая жесткая обратная связь, но вот это «люблю» в конце, поднимает мотивацию человека на работу, он не уходит «опущенным».

– Некоторые эксперты считают, что при существующем сейчас кадровом дефиците, применять кнут – не совсем осмотрительно, эффективнее система, где одни только пряники.

– Системы, построенная на одном кнуте, или даже в пропорции 50/50, действительно сегодня опасны. Но вот эта суворовская стратегия, где кнута – 20-30%, достаточно безопасна, чтобы не растерять сотрудников. А одни пряники гораздо менее эффективны.
Избегайте шаблонов!

Об эффективности действующей системы мотивации Вячеслав Летуновский предлагает судить исходя из четырех основных критериев.

– Первый момент – это эффективность работы. Здесь есть свои сложности, так как существует сезонность, влияние демографических факторов рынка, и т.д. Есть методы – они не слишком сложные – метод контрольной группы, анализ тенденций, просто анализ внешних факторов, которые позволяют изолировать эффект нашей системы мотивации от воздействия внешних факторов. Это нужно для того, чтобы определить, как меняется эффективность работы в зависимости от мотивационных стимулов.

Второй момент – это анализ удовлетворенности сотрудников. Грубо говоря, опросы. На Западе, кстати, это очень распространено – там ежегодно составляется опросник удовлетворенности сотрудников, а по результатам исследования делаются конкретные выводы, принимаются решения, и затем воплощаются в жизнь. Такой регулярный мониторинг ситуации позволяет отслеживать слабые места и сразу же корректировать систему мотивации. Следующий фактор – это текучка, насколько она увеличивается или уменьшается. Этот показатель лучше оценивать в сравнении с тенденциями рынка труда в целом и отрасли в частности. При высокой мотивированности людей текучка уменьшается и наоборот.

Последний, и самый главный показатель – вовлеченность. Оценивать ее можно через простое наблюдение: много ли люди говорят на работе про работу, остаются ли они на работе во внерабочее время, берут ли работу на дом, занимаются ли на работе чем-то другим. И если мы все эти четыре фактора отслеживаем, проводим мониторинг, ситуация с мотивированностью наших работников нам сразу становится понятной.

– Какие напутственные советы вы даете слушателям ваших тренингов по нематериальной мотивации?

– Самое главное – отказаться от шаблонов. Все люди так или иначе мотивируют других людей на выполнение каких-то действий. Жена, например, мотивирует своего супруга, чтобы он вынес мусорное ведро. Отец мотивирует детей, чтобы они делали уроки. В этих попытках мотивировать других людей, не важно, на работе или дома – мы чаще всего опираемся на шаблоны. Чаще всего это делается по аналогии с самим собой, то есть если на меня это действует, скорее всего, подействует и на другого. Ничего подобного! Все люди разные. Важно понять, что конкретному человеку нужно, какие у него ведущие потребности и мотиваторы, а потом уже предлагать систему мотиваторов, которые будет точно соответствовать его мотивационному профилю.

– Но сама система мотиваторов на корпоративном уровне – это и есть шаблон.

– Нешаблонное – это не значит необычное. У каждого человека свой шаблон. Вот молодой руководитель любит спорт и решил включить в соцпакет компании фитнесс – все вперед, к здоровому образу жизни! Два-три раза сходили, потом все заглохло, деньги выброшены на ветер. Это шаблонный подход.

Нешаблонный подход в том же соцпакете – это принцип кафетерия. То есть на человека выделяется определенная сумма, и он выбирает то, что ему ближе. Вот это нешаблонный подход к мотивированию на уровне организации.

– Но это пример материальной мотивации. А как быть с нешаблонным подходом в системе нематериальных мотиваторов?

В очередной американский кризис одному из основателей Hewlett-Packard Биллу Хьюлиту предложили сократить четвертую часть персонала, как тогда сделали многие американские компании. Но вместо этого он сократил сотрудникам рабочее время. Конечно, они несколько потеряли в зарплате, зато все остались в компании, и когда кризис прошел, Hewlett-Packard довольно быстро вернулся в рабочую колею. Вот вам наглядный пример заботы руководителя о подчиненных.

– По-вашему, почему у нас руководители так не поступают?

– В принципе, многие эйчары и руководители уже знают теории мотивации, какие мотиваторы бывают, как правильно мотивировать людей, но они этого не делают по двум причинам: у них нет навыков, и у них не принято. Поэтому два основных рычага, на которых я всегда упираю – это добиться того, чтобы это было принято (это вопрос корпоративной культуры), и чтобы они умели реально это делать, а это уже вопрос обучения. Повторю, навыкам обратной связи можно научиться, даже не пылая к людям всепоглощающей любовью. Ставить мотивирующие задачи – максимально конкретно и вовлекая самого подчиненного в постановку задачи – тоже достижимо. Учить нужно руководителей, чтобы они умели мотивировать своих сотрудников. И создавать такую культуру, где будет принято мотивировать людей.

От корпоративной культуры к «корпоративной натуре» … Или наоборот?

2009-01-15T13:42:00.001+03:00

Вместо предисловия.
В традиционном понимании, слово "культура" (от латинского culture) первоначально означало возделывание, переработку почвы. Впоследствии этот термин был перенесен римлянами на человека и стал означать его воспитание и образование, т.е. "возделывание" человека. Культуру в этом смысле стали противопоставлять понятию некультурности, дикости, варварства.

Сегодня мы говорим о культуре, как о формах общения и отношения людей в повседневной практике. Культура предполагает определенный, характерный для данного общества уровень знаний, а значит, и процесс овладения знаниями, умениями, навыками, нормами и ценностями общества.

Культура многогранна, и только в системе ценностей можно достаточно содержательно понять ее проявления. А проявления ее бесконечны. Можно говорить:
• о культуре человечества,
• о культуре различных эпох (античная, средневековая),
• о культуре различных этносов и стран (русской и России, французской и Франции),
• о религиозных культурах (буддисткой, исламской, христианской),
• о культуре различных социальных групп и профессий (крестьяне, горожане)
• о культуре отдельных личностей (Пушкина, Конфуция и др.).
• о культуре специфических сфер деятельности или жизни людей (например, культура труда, быта, художественная культура).

Мне всегда хочется дополнить культуру специфических сфер деятельности или жизни людей такими ее проявлениями, как культура дисциплины, культура качества, культура инноваций.

Кстати, о корпоративной культуре заговорили недавно. Или я недавно услышала об этом. Когда стала заниматься обучением и развитием персонала. Произошло это лет 10 назад. Когда весь отдел маркетинга нашего маленького по традиционным советским меркам частного научно-производственного объединения, который занимался и рекламой, и продажами сложного научно-технического продукта, приступил к изучению маркетинга по российско-голландской 500-часовой программе РИМА.

Почему именно с этим моментом я связываю свое понимание роли корпоративной культуры в формировании имиджа предприятия? А вот почему. До этого времени на протяжении 5-6 лет продажами сложных программно-аппаратных комплексов занимались первые лица компании. Именно они сами общались с заказчиками, с руководителями крупных компаний.

С ростом компании, особенно после кризиса 1998 года, когда многие крупные компании повернулись лицом к российскому товаропроизводителю, стал расти и отдел маркетинга. Рос он, конечно же, не из маркетологов, а из числа инженеров. Вот тогда-то мы и задумались о навыках культуре поведения наших сотрудников, формирующих «лицо» компании в глазах заказчиков и партнеров.

К этому времени, конечно же, у компании был сформирован свой фирменный стиль, формировались традиции, нормы и правила поведения сотрудников, отражающие ценности владельцев компании - ее руководителей.

Это потом, спустя еще лет 5 после этого, предприятие сформулировало свою миссию и ценности. Не придумало, а сформулировало из того, что «витало в воздухе». Т.е. «корпоративная натура» стала «корпоративной культурой», а не наоборот. Не так, как пишут об этом во многих учебниках: «Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика."

У нас это было с точностью до «наоборот». Вероятно поэтому, когда заходит речь о необходимости формирования особой инновационной среды, или даже культуры инноваций на предприятии, мне хочется сначала узнать, как это делают в реальной жизни, на практике, а потом уж, прочитав очередную теоретическую статью или книгу теоретика, понять, где же мы сейчас ("как есть") и куда нужно двигаться ("как должно быть")

СоМнение по поводу корпоративной газеты

2009-01-14T16:32:00.003+03:00

Черновик заметки
в рубрику СоМнение
регионального выпуска журнала "Chief", 2007 год.

Веками буквы ложатся на бумагу, чтобы донести до читателя необходимую информацию. Время вносит свои коррективы в ее формы и стили, каноны и рамки. Одно остается неизменным – ориентация информации на аудиторию. То же самое касается и корпоративных газет. Клиентские СМИ позиционируют компанию в глазах сторонних наблюдателей, потенциальных клиентов, внутрикорпоративные – нацелены на сотрудников и ближайших партнеров.

Если посмотреть издалека, может показаться, что это два абсолютно разных вектора. Но на самом деле любое издание делается для людей. Ведь именно в их душах и умах печатное слово отзывается новыми эмоциями, знаниями, импульсами.

Любое корпоративное СМИ, будь то корпоративная газета, корпоративное радио или корпоративное ТВ, вне всякого сомнения, является «зеркалом» корпоративной культуры компании, «рупором» ее высшего руководства и единым информационным полем для сотрудников. Это поле обеспечивает ясность и понятность философии компании, ее стратегических целей и оперативных задач. Это поле позволяет всем его пользователям по- новому, более глубоко взглянуть на своих коллег, на события и традиции компании. А еще это поле вызывает невидимую ответную реакцию в виде повышения лояльности и приверженности сотрудников.

Принимая решение о создании собственной корпоративной газеты почти 3 года назад, мы вернулись к забытому объединению людей на основе общей цели, на основе общих ценностей. Именно в этом суть нашей газеты. Наша газета не является источником оперативной информации – она выходит 5-6 раз в год.

То, о чем можно рассказать читателю, спустя и 2, и 3 месяца, это события и факты особого рода. В нашей газете нет информации, характерной для «желтой прессы», мы не привлекаем внимание читателей «жареными» фактами. И сегодня нам уже не хватает 8 страниц, чтобы рассказать компании о компании, о лучших традициях царской и советской России, на которых мы строим наш «Мир», о лучших чертах сибирского характера, которые формируют имидж нашей компании – ЧЕСТЬ, УПОРСТВО в достижении целей, ТРУДОЛЮБИЕ, ОБЩИННОСТЬ, НАДЕЖНОСТЬ. Кажется, забытые и архаичные слова?… Но именно в них заложена огромная невидимая сила, морально-этический стержень компании.

Говорят, корпоративная газета - это взгляд вовнутрь компании. На мой взгляд, это еще и отражение наружу того, что внутри. Показывая свою газету гостю компании, соседу по даче, маме, я всегда спрашиваю – что они видят на ее страницах? Ничего удивительного нет в том, что все они видят задушевность, заботу о людях и их защищенность, патриотизм и особую духовность, основанную на Православии. Ведь наша газета не только о производственных вопросах. Она еще и о самых ярких событиях в жизни наших сотрудников – о их свадьбах, о рождении их детей, о их достижениях. Это они создают новые продукты «Мира», реализуют новые проекты, совершенствуют технологии. О самых значимых событиях нашего города, таких, как открытие моста тысячелетия, Успенского собора или спортивного комплекса «Арена» мы говорим тогда, когда причастны к ним.

Как-то на выставке в Санкт-Петербурге к нашему стенду подошла пожилая интеллигентная женщина и с радостью выдохнула – «Наконец-то я Вас нашла…» Ей попала в руки наша газета и она искала еще несколько экземпляров, чтобы передать их своим взрослым внукам. Ей очень понравилась статья «Честное купеческое», в которой рассказывается о негласных законах купечества России 19 века, так актуальных сегодня.

Участвуя в конкурсе корпоративных СМИ, проводимом Ассоциацией корпоративных медиа в России в 2006 году наряду с такими компаниями, как «ЕвразХолдинг», «Балтика», «Госстрах», «Аэрофлот», мы определили правильность нашего редакционного курса – показывать людям их общий вклад в формирование новой корпоративной этики и морали, нового отношения к труду и качеству во всем. Показывать признание руководства сотрудникам за их преданность и готовность расти и развиваться вместе с компанией, преодолевая сложности, радуясь достижениям.

Каждый выпущенный в свет номер газеты является конечным. Не зря говорят: «Что написано пером, не вырубишь и топором». Корпоративная газета – это не просто инструмент маркетинга, PR, формирования бренда работодателя - это еще и история компании, это ее география. Это – литература, которую читают. Это площадка для реализации своего творческого потенциала.

Корпоративная газета на 2 целевые группы. Возможно ли это?

2009-01-13T19:06:00.003+03:00

4 года мы выпускаем полноцветную 6-ти полосную внутрикорпоративную газету. Периодичность газеты в первые 2 года составляла 6 номеров в год, в последние 2 года – 4 номера в год. При этом, за последние 2 года количество полос увеличилось с 4 до 6.

Газета выпускается с привлечением аутсорсеров. Они отвечают за верстку газеты, за подготовку отдельных статей. Мои задачи, как Председателя редакционного совета, ответственного за политику газеты, за имидж компании и руководителей в глазах сотрудников и партнеров:

· определение и поддержание основных рубрик газеты;

· разработка идеи каждого номера;

· разработка идеи и акцентов каждой статьи;

· редактирование и придумывание заголовков;

· организация сбора новостей от подразделений;

· трансляция через все материалы газеты корпоративной культуры и корпоративных ценностей;

· организация и проведение творческих конкурсов;

· оценка каждого номера читателями газеты и т.д., и т.п...

Газета широко используется подразделениями, взаимодействующими с заказчиками в различных регионах, как средство информирования о внутренней жизни компании. Последний год велась рассылка газеты реальным и потенциальным заказчикам газеты.

С 2009 года мы решили отказаться от аутсорсеров. Будем выпускать газету сами. Конечно, полиграфические услуги нам потребуются. А все остальное будем делать сами. На данный момент есть пресс-центр, спецкоры и собкоры подразделений, отвечающие за подготовку новостных лент. И есть намерения переориентировать газету с внутрикорпоративной на корпоративно/клиентскую. Цель, всего этого, я думаю, понятна.

Сейчас у меня ... определенный страх за качество материалов, за однобокость взгляда, за… Вообщем, страх есть… Хотя газета есть, в ней есть полосы, колонки, которые не пустуют… Газету читают… В 2006 году газета участвовала в конкурсе корпоративных СМИ АКМР, в 2007 стала лауреатом ТПП нашей области.

При этом, работы над ее совершенствованием – непочатый край… от процесса ее выпуска в свет до ее содержания, оформления и разнообразия жанров…
Самый главный вопрос, который мучает меня – возможно ли позиционирование газеты на 2 целевые группы – на собственных работников и клиентов. Есть ли у кого такой опыт?

Русский инструмент ТРИЗ в зарубежных компаниях

2009-01-13T10:32:00.007+03:00

В блоге http://veselej.livejournal.com/ я прочитала сегодня про инноватику для трудных времён, или как используют ТРИЗ за рубежом. В этом посте ссылка на Стива Хэмма,
ведущего корреспондента BusinessWeek в Нью-Йорке и автор Globespotting blog и
перевод Ю.Даниловского. Сайт http://metodolog.ru/01565/01565.html

Мне эта тема очень интересна, так как работаю, во-первых, в компании научно-технического профиля. Во-вторых, наша компании работает в сфере энергетики. Т.е., наши партнеры и заказчики - энергетики различных отраслей. В третьих, наша компания для повышения собственной эффективности использует множество различных инструментов, как российских, так и зарубежных. В четвертых, я сама несколько лет назад прошла обучение по курсу ТРИЗ-ШАНС с целью использования этой методологии в рекламе. А в пятых - я с удовольствием публикую в своем блоге все, мто связано с русскими технологиями и инструментами управления. В рубрике "управлять по-русски".

"Дженерал Электрик и другие компании сегодня используют самые разные методы, например ТРИЗ, чтобы сделать свои исследования и разработки более эффективными .
Для Дженерал Электрик важно было получить инструмент, с помощью которого можно было бы наилучшим образом развивать лучшие технологии, чтобы не тратить напрасно деньги компании. Несмотря на то, что экономика вошла в штопор и цены на акции ДЭ упали, руководители Дженерал Электрик приобрели удивительный инструмент, рождённый в сталинском СССР.

Этот инструмент называется ТРИЗ, российский акроним для фразы «теория решения проблем изобретателя». Основные идеи были сформулированы инженером и писателем фантастом Генрихом Альтшуллером, который сделал критический анализ изобретений Советского Союза в конце 1940-ых и попал в ГУЛАГ. Там, он общался с большим количеством заключенных в тюрьму ученых и, когда он был освобожден, сформировал вполне работоспособный метод получения изобретений для людей, которые не рождаются с талантами Эдисона или Эйнштейна. С тех пор его теория развилась в сложную систему, позволяющую анализировать проблемы и получать новые решения. В отличие от мозговой атаки, ТРИЗ использует глубокий анализ возможностей, основанных на науке и алгоритмах.

Сегодня ТРИЗ продвигается в корпорациях, жаждущих новых способов улучшить новшество и производительность вне того, чего они уже достигли с повсеместно принятыми методами «Six Sigma» и «Lean». Вместе с Дженерал Электрик, поклонниками ТРИЗ стали Интел, Самсунг, Procter (PG), так же как и компании меньшего масштаба, такие как «FuelCell Energy» (FCEL). Эта компания сегодня лидер в производстве топливных элементов нового поколения. Компания с помощью ТРИЗ улучшила характеристики генераторов топливных ячеек перспективных топливных элементов, при этом удалось уменьшить затраты на 50%.

Независимый Обзор

Дженерал Электрик также использует ТРИЗ на переднем фронте процесса создания новых технологий. Маленькие проектные команды формулируют проблемы и с ними идут обучаться ТРИЗ. В течение нескольких учебных сессий они используют метод, чтобы исследовать сформулированные проблемы и придумать потенциально возможные решения. Они проводят анализ полученных альтернатив, и затем формируют концептуальные проекты, которые могут быть проверены в реальных условиях. Концептуальные проекты подвергаются учеными ДЭ всестороннему предварительному анализу, для того, чтобы избежать дорогостоящих ошибок. «Концептуальный проект - жизненно важный шаг», говорит Майкл Иделчик, вице-президент по новым технологиям в Дженерал Электрик. «Если Вы начнете со слона, то независимо от того как Вы оптимизируете это позже, то Вы никогда не будете иметь жирафа.»

Множество консалтинговых фирм строит свои методы вокруг ТРИЗ. Дженерал Электрик работает конкретно с GEN3 как провайдером ТРИЗ. Несмотря на то, что эта компания базируется в Бостоне, в GEN3 150 служащих главным образом работают в России. Руководители подразделения ТРИЗ - эмигранты из России, включая Президента Семена Когана и Саймона Литвина, главного учёного этой компании. Они - друзья детства, росли в Ленинграде, мечтали стать учеными в течение советской эры. GEN3 добавил некоторые собственные разработки С.Литвина в общий пакет инструментов ТРИЗ. Фирмой создана, кроме того, общемировая сеть из 8.000 ученых - экспертов. Это позволяет оценивать найденные удачные решения проблем в одной области производства, для применения найденной технологии в других областях. «Не изобретайте, если Вы не изучили возможности технологий, используемых в других областях», говорит Коган. «Пойдите и найдите решения, которые использовались в других областях техники и примените их к вашей проблеме, и Вы будете иметь более высокую вероятность успеха».

С помощью GEN3's, Дженерал Электрик нашла возможность использовать технологию, применяемую в радарной промышленности для применения ее в машинах MRI (томографы) следующего поколения.
Трудно предсказать, какими будут успехи методологии ТРИЗ в дальнейшем. Профессор Мичиганского Университета Джеффри Лайкер, эксперт в области «Lean» - производственной дисциплине, которая ориентирована на анализ экономии расходов, считает, что ТРИЗ это все го лишь один метод среди других инструментов. Но Иделчик из Дженерал Электрик говорит, что этот подход мог бы обеспечить большее влияние на проблемы окупаемости. Пока только 382 служащих Дженерал Электрик в 70 командах уже закончили обучение. В разработку принято 90 из их концептуальных проектов и разработка новых изделий идет теперь полным ходом. Это не так плохо для противоречивой теории, рожденной в Сталинские времена".

Спортсмен и тренер ищут «коронку»

2009-01-12T17:09:00.004+03:00

В продолжение http://line-nadi.blogspot.com/2009/01/blog-post_10.html . Еще раз о том, как как важно понимать и знать себя! Знать свои сильные и слабые стороны!

Слабые стороны важно знать, что знать, чего от себя ждать. Или не ждать. Особенно, в трудное время. В напряженные моменты. Хоть и принято у нас «работать над ошибками», подтягивать то, чего не достает, я согласна с Мариной Мелия, автором книги "Бизнес - это психология", что главная опора, точка роста — это «позитив».

Развивать нужно то, что принесет результат! Развивать в себе все подряд, чтобы стать "всесторонне развитой гармоничной личностью», как это планировалось в период развитого социализма, не имеет смысла.

Вспомните- у любого спортсмена есть своя «коронка», которую он исполняет так, как никто в мире. Спортсмен и тренер ищут именно эту «коронку» - то сильное и уникальное, что свойственно только этому спортсмену, что позволит ему добиться победы. Будьте и Вы уникальны в том, что позволит Вам одерживать победы, достигать результата, или обеспечивать непрерывный и качественный процесс роста и развития.

Полезно иногда задать себе такие вопросы:
— а что я могу делать лучше всех?
- в чем моя уникальность?
- чего я действительно хочу?
- что мне нравится делать больше всего?

Ведь наверняка есть дело, где нет Вам равных. Просто его надо найти. Понимание себя, понимание собственных чувств, мыслей, мотивов - это сложное дело. Нелегкое. Не каждому из нас оно по плечу. И все же — как важно понять свое «я», честно, с любовью и по достоинству оценить себя. Чтобы, исполняя "свою коронку", быть тем, кем Вы достойны быть.