Родом из затонувшей Атлантиды.
Своим «экономическим чудом»
японцы во многом обязаны этому
русскому предпринимателю
(о А. В. Чичкине ). Александр Корин
http://ricolor.org/history/rt/pr/7/
Современники не стали дожидаться суда потомков и сами оценили работу Чичкина так: «Жизнь и деятельность Александра Чичкина в России – это подвиг! Это история, это наука, это практика. Это образец русской деловитости, это то, чему мы обязаны учиться сейчас все, от мала и до велика…»
"Я не знаю конкретно насчет «мала и велика», но то, что знаменитое японское «экономическое чудо» 60-х годов XX века во многом основано на идеях русского промышленника, высказанных, а главное – реализованных им в начале этого самого века, это я знаю точно. От самих японцев. Помимо многочисленных зарубежных статей и даже книг, посвященных Чичкину, существует и такая легенда, что будто бы в Россию (простите, тогда это был еще СССР) в 1982 году приезжали некие люди из Японии, чтобы вручить премию в два с половиной миллиона долларов (!) наследникам человека, которого они считали одним из создателей своего «чуда». Но, как водится у нас, никто из наших чиновников не знал ни о том, кто такой Чичкин, ни зачем вручать каким-то наследникам совершенно ненужные им инвалютные деньги, когда они очень даже хорошо могут пригодиться самому государству. То есть ему, чиновнику. Посланцы Страны восходящего солнца на это будто бы молча (как у них в последние шесть тысяч лет заведено) вздохнули и, хотя сами японцы по части взяток никому в мире никогда не уступали, денег, составлявших, по их мнению, законную долю Чичкина и его потомков в миллиардах японского бума, государству, забывшему уроки своего выдающегося сына, почему-то не передали. Уверен: Александр Васильевич японских коллег очень бы даже хорошо понял. Он и сам был не большой любитель попусту швырять деньги." - писал А.Кокорин.
«Мир не раз уже имел честь убедиться, каким мощным многоцветьем талантов обладает русская нация, но есть у нас, к сожалению, совсем нераспаханное поле деятельности, где не только талантов, но и ростков их раз-два и обчелся. Не думая, не наращивая их, не лелея их, мы ставим под удар все свои национальные сокровища, все, чем богата Россия. Больно и грустно смотреть, будучи русским, на круглогодовое пиршество европейских коров на ухоженных до блеска полях и пастбищах Дании, Голландии, Франции, еще тяжелее сознавать, что мы, русские, не имеем всего этого только потому, что не умеем работать. Мы либо лежим, либо бежим. То на боку, то на скаку! Золотой середины нет, ритма нет. Зато равнодушия, упования на “авось”, обломовщины, маниловщины, любителей потешаться, зубоскалить и подставлять ножку тем, кто умеет и хочет работать, хоть отбавляй. Помешать работать всегда легче, чем помочь, и большинство наших чиновников занимаются именно этим…»
Из этих размышлений со временем выкристаллизовались три постулата, учитывающих сугубо национальные черты русского характера, на которых и построил ровно сто лет назад свою легендарную «систему воспитания кадров для своего бизнеса» Александр Васильевич Чичкин.
Постулат первый. «Истинно культурные русские люди не падки до власти, и в этом трагедия не только их самих, но и власти, а значит, и всей России».
Постулат второй. «Талант легко раним и беззащитен».
Постулат третий, вытекающий из первых двух. «Чтобы его – талант! – в России защитить, мало быть патриотом своего Отечества, надо обладать наблюдательностью и мастерством артиллериста, а не пехотинца, собранностью и спокойствием капитана, а не горячностью влюбленного в свое детище гения. Иностранцам этого не понять. Это наше внутреннее дело. Но если мы его не решим, мы рискуем остаться на задворках истории, отстать от Европы и Америки не только в области молочного производства».
СИСТЕМА ЧИЧКИНА
А теперь – наконец-то! – пора рассказать и о самой «системе» в подробностях. Ибо как раз подробности методики Чичкина и вошли в состав «экономического чуда». Но, к сожалению, не в России, а в Японии. Вся система воспитания кадров по Чичкину состояла из пяти этапов. И все сотрудники его фирмы были прекрасно о них осведомлены. Это не было некоей тайной инструкцией для руководства. Это была, если хотите, идейная платформа своеобразной партии патриотов развития русского бизнеса.
Первый этап так простодушно и назывался: «Рождение мечты и любви к профессии». Его суть составляла, говоря нашим современным суконным языком, профориентация на молочное дело. Причем с восьмилетнего возраста – именно так обстояло дело в Копринской школе, той самой, в которой когда-то учился сам Чичкин. Вот с какого возраста начинал присматриваться Александр Васильевич к своим будущим сотрудникам. «Ежегодно к новогодним праздникам из Москвы от Александра Васильевича, – вспоминала его землячка из села, – приходили посылки с книгами, сластями, орехами, украшениями для елки и подарками лучшим ученикам». Однако для дальнейшей работы в Москве отбирались не только самые лучшие ученики с математическими наклонностями. Особо ценились среди них те, что были детьми из «честных трудовых семейств». Александр Васильевич верил в семейное воспитание и детей из «подозрительных семейств» – а таковыми Чичкину казались все пьющие, бездельные и нечестные – близко не подпускал к своему бизнесу. Тринадцати-четырнадцатилетних подростков, которые были в свой положенный час удостоены чести вызова в Москву, Чичкин обычно напутствовал такими словами: «В Москве все пятиалтынные одинаковы, а вы должны блестеть!»
В Москве все отобранные дети поступали на обеспечение к Чичкину. Он, помня о том образовании, которое получил когда-то сам, не жалел для своих будущих сотрудников ничего. Разумеется, было прекрасное общежитие, полный пансион, помимо общего образования, положенного для всех жителей империи, -- учеба у лучших мастеров молочного дела. А еще и непременные для этого возраста, как полагал Чичкин, посещения церквей, монастырей, походы в музей, театр, цирк, загородные экскурсии с пикниками возле памятных исторических и просто красивых мест, которых тогда в Москве было несметное множество, чтобы дети почувствовали главное, с точки зрения Александра Васильевича, – вам предстоит работать в великом городе! Все это воспитание, щедро вложенное в юные души, оказалось со временем одной из эффективнейших инвестиций в развитие молочной империи Чичкина.
Второй этап был рассчитан на молодежь от 20 до 24 лет и назывался, по терминологии автора системы «Энтузиазм». На этом этапе сотрудники испытывались прежде всего на инициативность в работе и на умение трудиться спокойно, ритмично и деловито. Заодно им внушалась и следующая простая, но такая важная для каждого мысль: тебя заметят без тебя! То есть надбавка к жалованью и повышение в должности найдут тебя без твоих унизительных просьб. Это не твоя проблема, а твоих начальников, и они с этим непременно справятся. Это тебе я, Чичкин Александр Васильевич, гарантирую! Это моя забота. А твоя проблема, с которой должен справиться ты сам, – это честно и инициативно работать!
В возрасте от 25 до 30 лет сотрудники вступали в третий этап, называвшийся «Честолюбие». Здесь шла тонкая игра на здоровом, естественном и необходимом в любом деле человеческом тщеславии. Именно в этот период сотрудники должны были завоевать на фирме тот авторитет, который в последующем должен был работать уже на них самих. Делалось это, например, так. «В магазинах работники фирмы не имели постоянного места, – вспоминали потом ветераны, – зато за каждым велось постоянное наблюдение. Если работник того стоил, его переводили с повышением, а повышения были разные…» Допустим, вы работали где-то, прости Господи, у черта на рогах, – а тогда рога у него, проклятого, росли где-нибудь в районе метро «Сокол», – а вас переводили в центральный магазин на Тверской. «Помимо отдельных разовых переводов из магазина в магазин четыре раза в год были общие переводы помощников приказчиков, мальчиков, кассирш. Приказчики переводились раз в год». Для переводов были специальные типографские бланки, на которых указывалось, что господин, скажем, Андрей Кобяков с такого-то декабря переводится из магазина номер такой-то в магазин номер такой-то на должность… И подпись: А. В. Чичкин. О получении такого предписания становилось известно всем сотрудникам необъятной империи Чичкина и означало такой успех по службе, после чего можно было и жениться (понятное дело, это касалось холостых). И все знали, что успеха добился действительно достойнейший. «Потому что контроль за работой каждого из нас был изумителен! Исключительно большое значение при этом играл отряд ревизоров. Обладая огромными полномочиями в перетасовке кадров по деловым качествам, ревизоры могли появиться в магазине в любую минуту. В их распоряжении находилось восемь легковых автомобилей, которыми они управляли непременно сами…» Чтобы ни один шофер не мог заранее никого предупредить о будущем маршруте. То есть от инспекторов Чичкина – в отличие, допустим, от инспекторов ООН – никакой Саддам Хусейн ничего худого не смог бы утаить! «…Безукоризненная чистота и порядок во всех молочных магазинах фирмы в немалой степени были заслугой того летучего всевидящего отряда ревизоров, комплектовавшегося из безукоризненно честных и добросовестных сотрудников фирмы». Так что на энтузиазм, конечно, надо рассчитывать (и Чичкин на него рассчитывал), но и без летучего отряда ревизоров вовсе обходиться не следует. Чтобы не искушать малых сих бесконтрольностью. Слишком, знаете ли, ценный и деликатный продукт – Их сиятельства Молоко, Творог, Сыр, Масло и Сметану – производим!..
На четвертом этапе – «Спокойное ожидание», обретя привычку к добросовестному труду, сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет работали уже в обстановке завоеванных льгот. На фирме Чичкина ничего сразу не давалось. Люди жили в постоянном ожидании чего-то для них приятного. Причем если сотрудники переставали жить надеждой, а значит, и стараться заслужить это «приятное», их попросту увольняли. Считалось, что ожидание сильно приумножает силы сотрудников. Но и исполнение ожиданий тоже не должно было затягиваться на долгие годы: ожидание – вечно, но жизнь человека, особенно трудовая – конечна! Чичкин учитывал этот важный психологический момент. И потому уже после пяти лет работы каждый сотрудник получал 50 рублей наградных и начинал пользоваться ежегодно оплачиваемым отпуском. В своем бизнесе Чичкин завел это правило еще в конце XIX века, одним из первых в России. После десяти лет сумма наградных повышалась до ста рублей (чтоб никого не смущала эта скромная цифра – 100, уточним, что она равнялась по своей покупательной способности тысяче долларов США по нынешнему курсу), плюс ежемесячные проценты за выслугу лет. Причем эти проценты наличными деньгами сотрудникам фирмы на руки не выдавались -- деньги зачислялись на личный счет с выплатой 6% годовых. Стало быть, чем больше лет вы работали на фирме, тем больше вы зарабатывали… Вот так задолго до японских чудес в России процветала идея пожизненного найма и накопительной пенсии.
Как, наверное, уже заметили умные читатели нашего аналитического журнала, на первых четырех этапах сотрудники фирмы «А. В. Чичкин» работали под таким негласным девизом ее хозяина: «Приручив сотрудников, береги их!». Пятый этап, который Чичкин называл для себя «Исполнением мечты и желаний», охватывал сотрудников от 40 до 65 лет. На этом этапе люди стимулировались (помимо, разумеется, положенных материальных выгод) прежде всего вниманием и уважением к ветеранам фирмы как со стороны руководства, так и со стороны более молодых сотрудников. Известно, что японцы, внедряя у себя систему Чичкина, тоже значительное внимание обращали именно на этот возраст: от 40 до 65 лет. Их особо поразили такие строки из размышлений Александра Васильевича: «В чем специфические особенности пожилого человека? (Напомню на всякий случай, что во времена Чичкина «пожилым» считался человек сразу после сорока лет. – А. К.) Это, во-первых, очень сильно повышенная реакция на внимание, ласку и уважение к его знаниям и опыту, питающих его жизненный тонус на финише его жизни. Незаслуженное оскорбление, издевательство над его немощью, насмешка над всем, что он совершил в жизни, травмируют его, унося последние силы так же, как уносит их кровь, текущая из открытой раны». Чичкин это прекрасно понимал, ведь он в своей фирме был одновременно и хозяином, так сказать, нанимателем чужого труда, и первым, и самым работящим и толковым ее работником (между прочим, именно это сочетание и является, как правило, основным условием всякого успешного частного бизнеса). Александр Васильевич был зрелым человеком, когда разрабатывал свою систему, и, следовательно, знал проблемы этого возраста - от 40 до 65 лет -- не понаслышке. Анализируя свою работу, работу своих сотрудников, партнеров, конкурентов, удачливых и не очень, Чичкин давно, когда сам был сорокалетним, отметил для себя, что очень часто человек, занятый в каком-то бизнесе, начинает испытывать:
– к 45 годам - беспокойство;
– к 50 годам – озадаченность перед новыми проблемами;
– к 55 годам – охлаждение к работе (при этом заработок может быть любым, это не меняет отношения к делу);
– к 60 годам – отвращение к профессии. После чего такого работника надо, естественно, тут же выметать с работы и отправлять на заслуженный отдых.
Поскольку сам Чичкин дожил до 87 лет, но остался сотрудником, согласно своей собственной классификации, второго этапа своей системы (то есть этапа «Энтузиазм»), меня, конечно, заинтересовало, как ему удалось в свои весьма почтенные годы избежать беспокойства, озадаченности, охлаждения к работе и отвращения к профессии. Кроме меня это заинтересовало, как известно, только японцев, которых почему-то все интересует, особенно то, что у других плохо лежит. Это они заметили, что Чичкин так внимательно относился к зоне от 40 до 65 лет еще и потому, что считал (и печальный опыт это нередко подтверждал), что сей возрастной отрезок можно считать своеобразной «зоной оцепенелости и неподвижности сотрудника». А такой сотрудник, из-за плохого использования его опыта, знаний, мастерства, накопленных на предыдущих этапах «системы Чичкина», впадающий в эту самую «зону оцепенелости», мог принести бизнесу лишь урон. Поэтому так ценил Александр Васильевич тех своих сотрудников, кто, как и он, каждый на своем месте, зная про «систему Чичкина» или вовсе даже не подозревая о ее существовании, жил и работал по ней. Этих людей он считал своей «старой гвардией» и хранил сей кадровый резерв гораздо бережнее, чем Наполеон – свой.
Комментариев нет:
Отправить комментарий