Смотрите суровым фактам в лицо ( но все же не теряйте веры)

Нет худшей ошибки для общественного деятеля,
чем подавать пустые надежды,
которым вскоре суждено испариться.
Уинстон С. Черчилль.
Оплот судьбы.

Разве это же самое не касается руководителей компаний, столкнувшимся с кризисом?

Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» на примерах компаний , достигших исключительных результатов и удерживавших их длительное время, приводит множество простых и очевидных приемов, которые могут быть использованы и сейчас. Я бы сказала даже, особенно сейчас. Вот несколько из них. Из главы «Смотрите суровой правде в лицо»

1. Тщательно и честно анализируйте ситуацию.
«Когда вы начинаете с того, что тщательно и честно анализируете ситуацию - правильные решения зачастую становятся очевидными. Конечно, не всегда, но часто. Но даже если решения не очевидны, одно несомненно: вы абсолютно не можете принимать правильные решения, не глядя в лицо фактам. Великие компании действовали в соответствии с этим принципом, тогда как компании прямого сравнения, как правило, нет.»

2.Совершенствуйте путь достижения своей цели по мере появления новых фактов.
Нет ничего плохого в том, чтобы стремиться к великим целям, В конце концов, так поступали все компании, стремящиеся к величию. Но в отличие от компаний прямого сравнения, они совершенствовали путь достижения своей цели по мере появления новых фактов.
«Когда вы переворачиваете камни и видите все, что извивается под ними, вы можете либо положить камень обратно, либо сказать: «Моя работа - переворачивать камни и смотреть, что под ними, даже если то, что я вижу, адски кусается». Эти слова главы Pitney Bowes Фреда Пер-дью могли быть сказаны любым из менеджеров Pitney Bowes, с которыми мы встречались. Все они казались немного нервозными, резкими и вспыльчивыми, когда речь заходила о позиции Pitney Bowes на мировом рынке. «Это культура, отторгающая самодовольство», - сказал один из руководителей. «У нас у всех просто зуд, что того, что мы только что сделали, каким бы выдающимся это ни было, не достаточно, чтобы обеспечить нам устойчивое существование в будущем», - сказал другой.

3. Открыто выслушивать вопросы, жалобы и предложения тех, кто непосредственно работает с клиентами
Собрание руководителей Pitney в начале года - это обычно 15-минутное обсуждение результатов предыдущего года, почти всегда превосходных, и два часа обсуждения «неприятных вещей», которые могут помешать росту компании в будущем. Собрания в отделе продаж компании очень отличаются от типичных собраний торговых представителей - что-то вроде: «разве мы не лучшие, разве мы не лучше лучших»; менеджеры готовы открыто выслушивать вопросы, жалобы и предложения тех, кто непосредственно работает с клиентами. В компании существует давняя традиция проведения форумов, на которых люди могут открыто высказывать высшему руководству, что, как они считают, компания делает не так, переворачивая камни и указывая на то, что лежит под ними, говоря: «Смотрите, вам лучше обратить на это внимание!».

4. Не создавайте атмосферу страха
Сильный, харизматичный лидер легко может подменить реальность своим собственным видением ситуации. Некоторые руководители действуют с таким напором или создают атмосферу такого страха, что люди начинают волноваться больше из-за того, что подумает, что скажет, что сделает руководитель, чем об объективной реальности и о том, чем она может обернуться для компании. Важно, что людей волновали «пугающие, неприятные» вещи, а не настроение высшего руководства.
В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот своих сотрудников, в ущерб действительно реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже. Это одна из причин, почему так часто в долгосрочной перспективе менее харизматичный лидер добивается лучших результатов, чем его харизматичные коллеги.

В самом деле, тем руководителям, кто обладает сильным характером и обаянием, стоит подумать о том, что это как достоинство, так и недостаток. Сила личности может стать причиной многих проблем, особенно если люди начнут скрывать от вас факты.

5. Создавайте климат, в котором слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо.
Как же можно мотивировать людей, если оперировать одними суровыми фактами? Разве не является «светлое будущее» лучшим стимулом?. Как это ни удивительно, ответ Джима Коллинза и пример компаний, Сделавших прорыв «от хорошего к великому» - нет. Не потому, что видение не имеет значения, а потому, что пытаться мотивировать людей - пустая трата времени. Если в компании сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма. Действительным вопросом тогда становится: как управлятъ людьми так, чтобы они не растеряли свой энтузиазм? И самый верный способ демотивации людей - это давать им пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности.
Да, лидер должен иметь видение. Но лидеры также должны создавать климат, в котором слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо. Есть огромная разница между возможностью высказаться и возможностью быть услышанным. Лидеры великих компаний хорошо понимают эту разницу, создавая корпоративные культуры, где люди и правда бывают услышаны.